捷藍航空（JetBlue Airways）被譽為美國航空歷史上最好的投資創業公司。儘管是一家「低成本航空公司」（Low-Cost Carrier, LCC），但不同於一般的「廉價航空」，JetBlue強調在低票價下，仍然可以提供旅客舒適的設備和服務，因此在短時間內就創下令人稱羨的營收和利潤，倍受市場矚目。
2001年「911事件」後，美國航空業界一片哀號，JetBlue是少數幾家能夠維持獲利的美國航空公司之一。2002年JetBlue首次公開募股（Initial Public Offerings, IPO）並於納斯達克（NASDAQ）上市，成為有史以來最受歡迎的航空股份，目前市值已經高達數十億美元。
截至現今（2020），JetBlue擁有259架的機隊數量，大約18,000名僱員。雖然其載客量、客運總里程和機隊規模等都仍遠遠不及美國航空（American Airlines）（機隊數量874）、達美航空（Delta Air Lines）（機隊數量840）和西南航空（Southwest Airlines）（機隊數量712）等大型航空公司，JetBlue在美國的「航空公司品質評等」（Airline Quality Rating, AQR）卻屢創佳績，2020年名列第二，僅次於達美航空。
本文主要聚焦在2001年之前，JetBlue草創時期的策略與人力資源議題。
眼光獨到的創業家
創辦人David Neeleman無疑是帶領JetBlue成功的關鍵人物。
Neeleman出生於巴西，在美國猶他州鹽湖城（Salt Lake City）長大。大學時期，注意到飯店「時權」（Timeshare）的商機而大賺一筆！隨後又購買廉價機票，和飯店包裝成不同的旅遊行程，在一年之內賺進600萬美金，因而決定離開校園，全心投入創業。然而在1983年，受到航空公司（Hawaii Express）資金周轉問題的牽累，Neeleman辛苦經營的事業，瞬間化為烏有。當時，他只有23歲。
1984年，經營旅行社的June Morris和Mitch Morris找上Neeleman合作，陸續開展「鹽湖城─夏威夷」及「鹽湖城─洛杉磯」的包機服務，並且於1992 年籌資5,900萬美元，正式成立「莫里斯航空」（Morris Air）。一年多以後（1993），西南航空公司（Southwest Airlines）執行長（Chief Executive Officer, CEO）Herb Kelleher看到莫里斯航空的成長與潛力，決定斥資 1.3 億美金將之併購；而 Neeleman 也獲邀擔任西南航空的執行副總裁（Executive Vice President, EVP）。
闖入封閉環境的創新靈魂
儘管西南航空和其創辦人Kelleher 一直是Neeleman推崇的對象，但Neeleman在西南航空的發展並不順利。他是西南航空的技術領導人，同時將「電子機票」（E-Ticket）成功導入西南航空，但是他不滿足於現況、不斷尋求創新與改善的積極作為，又傳言他將成為Kelleher的接班人，導致在西南航空高階管理層中形成壓力與不滿，Neeleman被認為不能融入西南航空的組織文化。於是，僅僅六個月後，Neeleman被資遣了。
離開西南航空後，受限於五年的「競業條款」（Non-Compete Clause），Neeleman轉向發展新的預訂系統「Open Skies」（1998 年賣給惠普），隨後擔任加拿大 West Jet 的諮詢顧問。
以客為尊的捷藍航空
1998年競業條款期滿後，基於先前莫里斯航空、Open Skies和West Jet的成功經驗，Neeleman隨即著手規劃一家新的航空公司─「捷藍航空」（JetBlue Airways）。除了複製西南航空「高績效員工」和「高效率航班」的模式，持續拉動低價位的隱性需求之外；Neeleman也期望通過技術開發，提昇旅客服務，改善乘客體驗。Neeleman指出：「我們喜歡從消費者的立場來思考自身的問題。我們堅信，所有乘客都有權利在可負擔的票價下享受高品質的服務」。「低價位」、「科技化」、「高品質」，成為JetBlue的主要訴求。
曾經投資莫里斯航空200萬，而在一年多內即倍數獲利的Michael Lazarus，率先投入了3,000萬，成為JetBlue的第一個投資人。僅僅數月時間，在沒有飛機、沒有機場、沒有飛行證書，管理團隊也尚未完全建立的情況下，JetBlue籌集到所需要的1.3億美元。Neeleman說：「這裡有太多的信任」。
1999年初，「捷藍航空」（JetBlue Airways）正式成立。
建立高階管理團隊
有了資金，正式啟動事業之後，下一步就是建立一支管理團隊。Neeleman憑藉自身的成功經歷以及累積的資金，成功吸引了業界中許多俱備豐富經驗與能力的天才。曾經在西南航空任職的Ann Rhoades指出，儘管她非常熱愛在西南航空的工作時光，但：「我是一個建設者，而不是維護者」。擁有紐約航空、達美航空資歷，擔任JetBlue營運長（Chief Operating Officer, COO）的Dave Barger 認為：「這是一個創造新的、不受阻礙的、有趣的事物的機會」。
總部基地與樞紐機場
紐約市（New York City）在JetBlue的商業計畫中被設計為總部基地。Neeleman說：「你需要到人們想要飛到的地方。」紐約地區是一個龐大的人口中心，在半徑60英哩內，居住著1,900萬人口；更重要的是，商業計畫中發現，紐約有許多「未被充分服務」的航線。1980年代中期，在People Express低價刺激下，紐約交通流量曾上升到每天2,400人次；1996年People Express失敗之後，才又回到每天310人次。
此外，紐約市到布法羅（Buffalo）、羅切斯特（Rochester）、錫拉丘茲（Syracuse）、伯靈頓（Burlington）等航線，紐約航空、People Express等航空公司的收費是500到800美元（往返），被旅客抱怨劣質服務和高收費。JetBlue只收158美元。由於廉價航空可提供選民服務、刺激當地經濟成長，因此獲得政府官員和議員的充分支持；積極促成JetBlue順利取得甘迺迪國際機場（JFK）的運行權，並作為JetBlue主要的樞紐機場。
JFK機場方圓10英哩內，居住著潛在的250萬名乘客。而只要航班不跨越大洲或大洋，飛行高度可以從30,000英尺下降到16,000英尺，透過交替航線，就可以避免飛機航線的擁擠。Neeleman指出：「擁擠將不再是問題」。加上JFK設有類似雷達跟蹤系統的安全裝置，這些受保護的跑道將會產生每年6,000萬美元的額外收入，降低JetBlue每個航班座位的成本。
捷藍航空（JetBlue Airways）第一年（2000）提供的航線，本文作者繪製
目標市場與營運策略
JetBlue從美國西南部轉向更為擁擠的中西部和東北部，並且將乘客從商務旅客擴展到休閒旅客。同時，JetBlue決定以購買取代租賃飛機；相對於原訂的波音737，空中巴士A320「油耗低、擁有更好的引擎技術，以及更為寬闊的機艙」，新的飛機帶給乘客更好的體驗，也省下飛機的租賃成本。
JetBlue又率先導入「無紙化」作業。透過飛行員配備的行動電腦，以及A320「高度自動化」的功能，大幅減少飛前檢查及書面工作，除了節約時間與人工成本，亦可增加安全性和高效性。而飛行員得以免除大量的文字工作，也可以透過E-mail與上級進行溝通交流，帶來相當程度的「激勵」作用。
此外，「30分鐘完美的停航時間」的開發，使JetBlue得以「最大限度地利用飛機」，從相對每天平均10個小時的利用率，提升到每天13.5個小時。
有別於其他航空公司，JetBlue沒有預訂中心。顧客支援服務是由在猶他州家中工作的僱員提供，為JetBlue省下一大筆成本。20%機票都是經過電話出售，其餘則經過網路銷售。
藉由各種機制的有效運作，JetBlue得以提供低價位、高品質的服務，並且在第一年就達到80%的準點率，高於其他航空公司的74%；相對於同期2.99的不滿意率，JetBlue的不滿意率只有0.6。可以說，JetBlue創造了傲人的營運績效。
以價值觀為基礎，打造高水準人力資源
jetBlue能夠同時提供低價位、高品質的服務，還要準時到達的另一個關鍵，是「高水準的人力資源」。Barger認為，必須建立對機組人員（全體僱員）和乘客都具有吸引力的團隊精神，「這意味著將重點始終放在人的身上……同時保持公司整體的自由」。
人資主管Ann Rhoades相信，「價值觀」（Values）可以帶動組織其他所有的活動，同時作為一個組織發展的基礎。與口號式的使命聲明不同，價值觀代表的是人力資源的政策、實踐和管理類型的發展根基。因此，Rhoades她主張：「在價值觀的基礎上，決定我們組織的每一項決議」。
為了定義jetBlue的「價值觀」，Rhoades與20名高層管理人員在曼哈頓的一家酒店開了兩天的會，最後確立了五個核心的價值觀：「安全」（Safety）、「關懷」（Care）、「誠信」（Honest）、「愉快」（Pleasant）和「熱忱」（Passion）。每一個價值觀被定義成各種行為；它是一個具體的形式，而不是抽象的概念。
價值觀的重要性，在公司藍皮書和員工手冊等也不斷被強調：「jetBlue是一個以價值觀為基礎的公司……」。
非工會環境與客制化員工福利
在美國，航空業是一個高度工會化的產業，高達80%僱員是工會成員，罷工現象頻頻，經常造成勞資關係緊張、營收下滑，並使公司陷入經營困境。
因此在一開始，Barger就主張：「我們需要創造積極向上的環境，我們不需要工會。如果我們的員工認為我們需要工會，那麼我們就失敗了」。Rhoades也同意：「我們可以創造一個團隊的氛圍。只要我們一起工作，我們就不需要工會」。
Rhoades認為，大多數的人力資源部門都在做讓他們更輕鬆的事情，而並不是真正員工想要的事情。而jetBlue是以人為本，真正關心它的員工，並且在保證待遇公平性的前提下，針對不同僱員的需求，量身訂作的各種差異化的福利計劃。例如，在乘務員部分，針對渴望趣味和旅行的年輕人制定「一年工作合約」；針對需要平衡家庭和工作的人安排「兩人輪班制」；而希望工作時間更長的人則有「標準全職工作」；這三種身份的乘務員，分別適用不同的薪資和福利制度。而飛行員、顧客服務人員和兼任的遠地機場僱員，也都分別採用不同的合約和薪酬。Rhoades相信，通過在設計工作、薪酬以及福利方面提供許多變化，就有可能給予僱員他們真正想要的。這樣也會打消員工籌組工會的想法。
人力資源的實踐與課題
jetBlue強調僱用合適的人才，因此也必須經常尋找以前沒有在航空公司工作過的人員。在招募員工的目標甄選過程，jetBlue用這五個價值觀作為指導，轉化成特殊的需要不需要的行為，詢問應聘者在工作情境中的行動方式，再由多位面試官判斷是否符合公司的價值觀，取得一致意見後才決定錄取人員。
職前訓練是最重要的，在Neeleman, Barger和Rhoades親自講授下，幫助員工瞭解公司存在理由？公司如何產生利潤？員工如何產生影響？以及，成功員工必須知道的三件事。
「360度績效評估」在不同構面中反映公司的五種價值觀；採用「航班澄清報告」代替「航班延誤調查」，以避免責備文化。此外，jetBlue也非常重視公司內部的溝通，透過「Tiger團隊」解決公司內部的問題。
然而儘管一對一交談被認為是傳遞價值的最好途徑，jetBlue尚未能正式培訓負責與第一線員工交談的上級監管者（教練）角色。而jetBlue希望能夠「保持小公司的感覺」，因此並未建立一套正式的人力資源系統。Rhoades相信，團隊的氛圍並不是依賴於條條框框的制度和管理與生產線的差別，更大的問題是：「我們代表什麼？」
前所未有的挑戰
jetBlue全新的飛機、低廉的票價以及種種創新作法，深受乘客肯定。因此帶動jetBlue的高速成長。2000年，jetBlue的客機從2架增加到10架；航班從每天9架次發展到每天50架次以上；員工數由最初的10人擴編到1,000人。未來幾年內，jetBlue更計劃每年增加10架飛機和1,000名員工。目標到2003年，將客機數量增加到40架；2004年達到5,000名員工。這也意味著將會增加新的航線和新的設施。
jetBlue如何確保在急速擴張的過程中保持成功？如何在維持高效率和靈活性的同時，確保業績的成長？身為人資副總裁的Rhoades也承認，這個擴張計劃比她曾經從事過的任何計劃都更具挑戰性。
（個案研討／葉瑞其2020.10.15）