「品質」（Quality）指某種產品或服務符合顧客需求或超越顧客期望的能力。不同的顧客會有不同的需求，所以品質的定義是取決於顧客。
科學管理之父泰勒（Frederick Winslow Taylor）藉著將檢驗與評量納入生產管理之中，以強調品質的重要。藍福（G. S. Radford）則進一步改善泰勒的方法，其兩個最大的貢獻在於：提出產品設計階段初期，就應該將品質納入考量；以及將高品質、增加生產力與低成本做連結。
現代品質管理基礎：品質大師
一群品質管理的先驅者塑造出現代品質管理的想法和實務：
（1）蕭華德（Walter A. Shewhart）：被尊為「統計品質管制之父」；發展出一套工業製程的「管制圖」，用來確認何時需要進行矯正。
（2）戴明（W. Edwards Deming）：提出一套組織達到良好品質的「戴明14點」；戴明認為無效率與不良品質皆源自於系統的問題，而非員工的問題，並且認為矯正系統以達到預期結果是管理者的責任。戴明還強調必須減少產品的變異（與標準的誤差），可以利用將變異區分為「特殊變異」（例如，可矯正的）或是「一般變異」（例如，隨機）來完成。
（3）朱蘭（Joseph M. Juran）：認為適用性即為品質；將品質管制分為三部曲：「品質規劃」、「品質管制」、「品質改善」。強調管理者對持續改善的承諾。
（4）費根堡（Armand Feigenbaum）：認為品質是「全面性範圍」的議題；並且品質是由顧客所定義。
（5）克勞斯比（Philip B. Crosby）：發展「零缺點」（Zero Defects）以及「品質是免費的」（Quality is Free）概念。
（6）石川馨（Kaoru Ishikawa）：發展用來解決問題和實行「品管圈」的「特性要因圖」；第一個喚起對「內部顧客」注意的品質專家。
（7）田口玄一（Genichi Taguchi）：提出「田口損失函數」，用以確認不良品質的成本。
（8）大野耐一（Taiichi Ohno）與新鄉重夫（Shigeo Shingo）：在豐田發展一套「Kaizen」（持續改善）的哲學與方法，是成功品質管理的重要特徵之一。
品質管理內涵
產品或服務的成果符合或超過顧客所期望的程度，即稱為「品質」。顧客期望可分成數個類別或構面，用來讓顧客衡量產品或服務的品質。
「產品品質」通常由九個品質構面衡量：「績效」、「美學」、「特徵」、「相符性」、「可靠度」、「耐用性」、「感受的品質」、「服務的能力」、「一致性」。
「服務品質」的品質衡量構面則包括：「便利性」、「可靠度」、「回應程度」、「時間」、「服務保證」、「禮貌」、「有形的」、「一致性」和「期望」。
在大部分的例子中，一項產品或服務的某些品質構面會比其他構面來得重要，所以了解顧客的偏好是很重要的，尤其當設計與產品本身會產生權衡決策的時候。 可使用「品質機能展開」來解決這類問題。
「SERVQUAL」是廣泛用來評估服務品質的工具。著重於服務品質構面中的五項：「有形的」、「可靠度」、「回應程度」、「服務保證」與「同理心」。
產品或服務成功地滿足其目的之程度，有以下四個要素：（1）設計；（2）產品或服務與設計之一致性程度；（3）使用簡單；（4）售後服務。
「設計的品質」（Quality of Design）是指設計者傾向在產品或服務中囊括或排除某些特色的意願。需考量顧客需求、產品或服務的能力、安全和可靠性（包括生產期間和售出之後）、成本，以及其他的相關因素。
「品質一致性」（Quality of Conformance）是指產品和服務與設計者的內容相符合的程度。
組織內所有成員都有承擔品質的責任。
品質成本
品質成本可區分為三種：
（一）「鑑定成本」（Appraisal Costs）：有關檢驗、測試與其他可揭露不良產品或服務的活動，或確保沒有不良品存在的成本。
（二）「預防成本」（Prevention Costs）：有關企圖預防缺點發生的成本。
（三）「失敗成本」（Failure Costs）：源自於不良零件或產品或不完美服務的成本。「內部失敗」（Internal Failure）是在產品或服務製造過程中發現的問題。「外部失敗」（External Failure）指在產品或服務傳送到顧客後發現的問題。
針對預防成本的價值，有兩個觀點：克勞斯比（Philip B. Crosby）和朱蘭（Joseph M. Juran）等人認為，增加預防成本，會大幅地減少鑑定成本與失敗成本。而有些管理者則相信，增加品質支出，可減少其他目標如產品研發時間與技術升級的經費。「品質報酬率」（Return On Quality, ROQ）著重於品質成果的經濟性，將品質改善視為投資，以類似「投資報酬率」（Return On Investment, ROI）的方法進行評估。
品質認證
「國際標準組織」（International Organization for Standardization, ISO）藉由一系列的標準和指導方針來促進品質改善、生產力與製程效率的全球性標準。其中ISO 9000 與ISO 14000 最為著名。「ISO 9000」屬於品質管理，著重在組織應該確保產品或服務能夠符合顧客需求。「ISO 14000」著重於組織應該最小化製造所帶來的環境汙染。上述兩種品質認證與組織的製程密切相關，而非產品與服務，並且強調持續改善。另外「ISO 24700」是關於使用再生元件製成之辦公室設備的品質與性能之國際標準條款，適用於在製造及回收過程中使用再生元件的商品。
以ISO 9000為基礎的「品質管理八大原則」包括：（1）顧客焦點；（2）領導力；（3）人員參與；（4）製程方法；（5）系統方法的管理；（6）持續改善；（7）利用真實的方法做決策；（8）與供應商維持互利關係。
全面品質管理
「全面品質管理」（Total Quality Management, TQM）是指組織對品質的要求。有三大概念：（1）從不停止改善，亦即持續改善；（2）組織中的每個人皆必須參與；（3）達到顧客滿意的目標，亦即達到符合或超過顧客期望。
TQM 方法的步驟如下：
（1）發現顧客的需求，包含「內部顧客」與「外部顧客」。
（2）設計可符合（或超過）顧客需求的產品或服務。務必使產品容易使用和製造。
（3）設計容易使工作第一次就做對的製程：努力使製程「隔絕錯誤」，有時稱為「防呆」（fail-safing），意指納入預防不正確程序的設計要素，讓員工（或顧客）不會發生錯誤。
（4）追蹤結果，並且利用結果做為系統改善的方針，即持續改善。
（5）將此概念擴展到供應鏈。
（6）高階管理者一定要實行和參與，否則TQM 就會變成另一股熱潮，很快即退流行並且消失。
TQM 的其他要素包括：（1）「持續改善」（Continuous Improvement）；（2）競爭性的標竿；（3）員工賦權；（4）團隊方法；（5）決策基於事實而非輿論；（6）工具的知識；（7）供應商的品質；（8）優勝者；（9）「源流品質」（Quality at the Source），讓每位員工都將工作品質當做自己的責任；（10）供應商。
問題解決與製程改善
問題解決是TQM 的基本程序之一。為了使TQM 成功，問題解決的途徑應該依循標準的方法。在TQM 解決問題的方法中，一個很重要的方面是消除導因，如此問題就不會再發生。
「計畫─執行─研究─行動循環」（Plan-Do-Study-Act Cycle, PDSA cycle）亦稱為「蕭華德循環」（Shewhart Cycle）或「戴明輪」（Deming Wheel），是問題解決活動的概念原理。
運用PDSA循環解決問題
「製程改善」（Process Improvement）是一個改善製程的系統性方法，包括改善製程的文件化、測量與分析。典型製程改善的目標包括：增加顧客滿意度、達到較高的品質、減少浪費、降低成本、增加生產力，以及減少製程時間。
「六標準差」（Six Sigma）指改善品質、節省時間、降低成本與增加顧客滿意度的過程。在統計上，指在任何製程、產品或服務上，每一百萬個產品中不會產生超過3.4 個不良品。就概念而言，指設計用來減少不良品的發生和改善顧客滿意度的計畫。
六標準差基於以下指導原則：
（1）降低變異是一個重要目標。
（2）方法論是以資料驅動，需要有效的測量。
（3）輸出是由投入所決定，聚焦在修正與╱或控制投入以改善輸出。
（4）只有關鍵少數的投入會對輸出有重大影響（柏拉圖效應），集中心力在那些投入上。
六標準差的正式問題解決過程是「DMAIC」（定義─衡量─分析─改善─控制）（Define, Measure, Analyze, Improve, Control）。
品質工具
以下是幾種有助於組織解決問題和改善製程的工具：
（1）「流程圖」（Flow Chart）：呈現製程步驟的圖形。
（2）「檢核表」（Check Sheet）：記錄並組織資料以確認問題的簡單工具。
（3）「直方圖」（Histogram）：呈現經驗次數分佈的圖形。
（4）「柏拉圖分析」（Pareto Analysis）：根據重要程度將問題分類，並著重在最重要的問題。
（5）「散佈圖」（Scatter Diagram）：表現兩變數間的相關程度。
（6）「管制圖」（Control Chart）：樣本統計量之時間順序值的統計圖。
（7）「特性要因圖」（Cause-and-Effect Diagram）：用來尋找問題原因的圖形，又稱為「魚骨圖」或「石川圖」。
（8）「趨勢圖」（Run Chart）：用來追蹤一段時間內變數變化的工具。
另外有一些工具對於解決問題或過程改善也很有幫助，例如：
（1）「腦力激盪」（Brainstorming）：指一群人在一個輕鬆不受限制的集體思考氣氛下，針對問題分享想法與意見的技術。目標是產生自由的想法來確定問題，尋找原因、解決方法並執行。在成功的腦力激盪中，批判是不存在的，且並非由單一特定的成員來領導會議，會議中歡迎所有的想法。
（2）「品管圈」（Quality Circles）：一群討論改善產品或製程的員工，並定期地討論所有有關產品和製程改善的方法。不只是讓員工投入價值資源，若是處理得當，藉由讓員工展示其管理興趣，也可激勵員工。較不具結構性，且較持續改善的團隊更非正式，然而有些組織會將品管圈演變為持續改善團隊。與團隊最大的差別或許在於團隊的授權程度，通品管圈執行與變革的權力很少，而持續改善團隊則擁有較大的授權。
（3）「標竿」（Benchmarking）：為衡量組織績效與同業（或非同業）中最佳組織的流程。目標是建立一個績效標準，並且確認模範，進而學習如何改進。若標竿已確立，目標則是透過改善以達到標準甚或超越。標竿的摘要包括：哪些組織做得最好？它們是如何做到的？我們現在要如何做？我們應該如何改變以趕上或超越最佳組織？
標竿程序步驟如下：
（1）確認需要改善的流程。
（2）確認最優秀的組織。
（3）與標竿組織接觸、進行訪問，並研究其標竿活動。
（4）分析資料。
（5）改善組織的製程。
※以上整理自：何應欽譯（2019），Operations Management, 13e / William J. Stevenson.（2018），作業管理精簡版（第十三版），七版二刷，臺北：華泰文化出版。
（學習筆記／葉瑞其2021.06.23）