在一個初創且規模小的組織中，因為業務量少而單純，且人員數不多，通常分工不精細，部門化程度亦低。然而當組織開始成長，員工人數增加時，設置功能部門、專業分工、正式化規章及標準作業程序就有其必要性。而隨著規模擴大，部門分工越精細，甚至多角化經營，都必須配合著「組織結構」的調整，以因應實際需求；此時也需要更良好的協調整合方式。
「組織結構」（Organizational Structure）是組織中包含哪些角色、任務與單位，以及他們如何互動與協調的特定型態。四個組織結構的基本構面包括：「複雜化」、「整合機制」、「正式化」與「集權化」。「複雜化」是指一個組織內部分化精細的程度，包括水平分化與垂直分化。「水平分化」旨在追求專精化效率與彈性因應環境變化，「垂直分化」為追求對人員與活動的控制以維持穩定的運作。
組織結構的水平分化
分工可以讓任務運作更有效率。「水平分化」（Horizontal Differentiation）是設計組織的分工方式，決定組織的單位數目。組織可以依據成員人數、功能、產品或服務、顧客、地區，或運作流程來劃分單位。當單位劃分方式及單位間協調機制不同，就會產生不同的組織結構型態；例如功能別、矩陣式、事業部等形式。
「功能別結構」（Functional Structure）是將任務依生產、銷售等功能劃分部門，以具有相似技能、專業，或運用相同資源為分群基礎的一種組織設計方式。主要的優點在於促進專精化與效率，同時也增進了組織控制人員和資源的能力。然而當組織持續成長，人員數量與產品種類越來越多，部門劃分越來越精細時，就會產生協調、績效評量、滿足顧客特定需求及運作效率等問題。
「矩陣式結構」（Matrix Structure）是將跨單位的人員組合成專案團隊共同執行任務，並使用多重指揮體系。實務界常用的「專案小組（團隊）」或「任務小組（團隊）」一般是指暫時性、單一任務編組的跨功能小組。若是長久性的結構設計則稱為「矩陣結構」。
矩陣式結構打破單一指揮鏈原則成為多重指揮鏈，專案團隊中的每位成員都有兩個可以直接指揮他的主管。然而，水平的專案主管與垂直的單位主管間，資源使用之職權大小如何訂定？如專案成員的挑選、績效考核、預算、設備使用權限，以及專案成員必須承受多重角色帶來的壓力等，這些都是矩陣結構必須克服的問題。
矩陣式結構
當組織的產品、地理區位分布或市場更加廣泛，且營業額相當高之後，各產品或市場的經營複雜度提高，需要有更多的功能資源與自主性。此時，就需要採用事業部的結構設計。
「事業部結構」（Divisional Structure）是依產品或顧客服務的需要來劃分單位。相較於功能別結構，事業部結構擴大了水平分化與垂直分化，管理階層分化為三個層級，分別是總公司層次、事業部層次與功能層次。適合事業部結構的組織為：（1）所處環境較不穩定；（2）規模較大；（3）以產品專精和創新以及提升顧客服務能力為目標的組織。
常見的事業部結構主要有三種：「產品別」、「地域別」和「市場別」。
（一）「產品別事業部結構」（Product Structure）：依產品或服務的差異性來劃分單位的組織結構；以解決產品的種類過多與複雜度太高的問題。依支援功能（如研發、行銷、財務等）的集中或分散，又分為兩種：（1）「產品事業部結構」（Product Division Structure），將支援能集中在總公司層級，通常運用在營業規模大，但產品或服務種類相似的組織。（2）「複事業部結構」（Multidivisional Structure），將支援功能設置在各個產品事業部，適用於多角化經營的集團式組織。由於產品與服務的多樣化，所需的功能資源異質性高，因此讓每個事業部成為獨立運作的成本中心或利潤中心。
（二）「地域別事業部結構」（Geographic Divisional Structure）：因應組織在不同地區營運上的需要來設置事業部，可解決組織生產與銷售產品的區域分散性問題。地域別事業部結構讓某些功能集中在總公司，而其他功能則分權到地區，因此分權與集權事項是其組織設計的一大挑戰。
（三）「市場別事業部結構」（Market Divisional Structure）：又稱為「顧客別事業部結構」，依顧客種類的不同設置事業部，以滿足顧客需求為導向，讓各事業部能依據市場變化，重新配置或建立資源，各自發展符合其顧客需求的產品與服務。
組織結構的垂直分化
「垂直分化」（Vertical Differentiation）是設計組織職權層級的數目，以及制定成員與成員、單位與單位間的從屬關係。垂直分化設計的基本元素包括：「職權」（Authority）、「職責」（Responsibility）、「控制幅度」（Span of Control）和「指揮鏈」（Chain of Command）。設計原則為：（1）「權責對等」；（2）「指揮統一」，避免「角色衝突」（Role Conflict）；（3）「界定明確」，避免「角色模糊」（Role Ambiguity）；（4）「最少層級」，即「最小指揮鏈原則」。
組織結構依層級數的不同，可以分成扁平式與高聳式兩種結構型式。在相近規模的組織中，層級數多的組織稱為「高聳式組織」（Tall Organization），層級數少的組織稱為「扁平式組織」（Flat Organization）。在高聳式結構中，因層級多、管理者控制幅度小，可以個別監督部屬，增強組織控制力；但層級數多可能導致從上到下的資訊流動時間變長，資訊被扭曲，以及決策變慢等缺點。因此，組織應盡可能的保持扁平，以快速因應環境的變動。只有當透過主管直接監督控制有其重要性時，才會選擇高聳式結構。
組織結構的整合機制
水平分化的結果會產生相當多的次級單位，因而需要「整合機制」。「整合」（Integration）是協調各種任務，部門和事業部的過程，目的在使各單位能同心協力，目標一致。常規性的整合事務是透過「正式化規定」來執行。當整合事項不是在正式規範中可以解決時，有七種常見整合機制可參考：
（一）「職權層級」（Hierarchy of Authority）：由上一階的主管介入下一階單位間的協調。
（二）「直接接觸」（Direct Contact）：藉由單位主管或業務承辦人問的直接溝通來協調。
（三）「聯絡角色」（Liaison Role）：由各單位指定某個成員，作為與其他單位協調事務上的聯絡窗口。
（四）「任務小組」（Task Forces）：由各單位推派代表,組成暫時性的委員會，開會協調跨部門的事宜。
（五）「團隊」（Team）：由各單位遴選代表其專業的人員，組成較為長久性的團隊，整合需跨部門共同完成的事務。
（六）「整合角色」（Integrating Role）：增設一個新職位，專門負責多個單位間的協調。
（七）「整合部門」（Integrating Departments）：增設一個新部門，用來協調跨單位的事務。
正式化與應變調整的設計
「正式化」（Formalization）指組織以明文的規章制度、政策、程序等來控制組織活動執行的程度，包括制定與強迫組織成員遵守這些規章或程序。在一個高正式化的組織裡，每件事都須依照規定來進行；低度正式化則意味著成員行為不被定型化，對工作執行有充分自由，可自行視狀況「應變調整」（Mutual Adjustment）。
如果規章或程序是由組織成功經驗累積而成，那麼將有助於提升組織效率。然而，由於正式化剝奪組織成員的自主性，當人們覺得受制於無用的規定時，可能導致一些問題。例如，產生無力感和對工作的疏離感；增加生理與心理壓力；降低工作滿足與減少工作投入；增加曠職與離職；減低組織創新與因應環境變動的能力。
正式化或應變調整的設計與任務性質有關。當工作是簡單且高重複性，比較不需要太多的專業技術時，高正式化的安排是適當的。而當工作的複雜性與變異性高時，高正式化就不恰當。
層級高低是影響正式化程度的另一個因素。成員在組織的位階愈高，他們的工作內容之重複性愈低時，正式化的安排就較不適合的，應給予員工更多應變調整的空間。
提升正式化的方式有：「角色要求」（Role Requirements）、「員工訓練」、「規章」（Rules）、「程序」（Procedures）及「政策」（Policies）等。「標準作業程序」（Standard Operating Procedures, SOPs）即為常見的程序。
集權與分權的設計
「集權化」（Centralization）是指組織的決策權集中於高階層級的程度。是否集權或分權須視真正的決策裁量權多寡而定，若中低階管理者的決策裁量權，都僅止於例行性事務的決策，並未涉及對自己單位影響重大的決策，這樣的組織仍是屬於集權的。
當組織的重大決策權都集中在高階管理者手上，稱為「高度集權」（Centralization）。相反的，當組織資源的使用與推動新計畫等重大決策權，被分配給組織的各階層主管時，則稱為「高度分權」（Deventralization）。
集權的優點包括：（1）高階主管較為全面性的決策思維，能協調組織的各種活動；（2）有助於由上而下推動組織創新或變革。
集權的缺點是：（1）高階管理者負擔過重，沒有時間思考組織長期的策略性決策；（2）部門或事業部主管權限太少，導致被動的心態，不會主動發起創新或變革；又因中低階主管缺乏決策歷練機會，使組織缺乏未來的領導人才。
相對而言，分權的優點包括：（1）提升組織的彈性與應變能力；（2）提升組織的創業精神；（3）中低階管理者能夠發揮他們的技能與知識，願意為組織把事情做得更好。
分權的缺點是：（1）單位間的協調較困難；（2）組織推動創新與變革的阻力較多，執行較困難。
總結來說，過度分權可能導致本位導向，將使管理者專注於追求自己部門的目標，忽視組織整體利益。而過度集權會使得單位主管缺乏自主權來因應部門問題，且不願意主動發起新的作為。設計集權與分權的取捨準則是，對於組織而言，究竟是執行效率或是應變能力有助於其生存與發展？或是哪些事項集權，哪些事項分權，才能提升其為利害關係團體創造價值的能力？
當代組織型式：水平式組織
由於全球化趨勢、外部環境變化劇烈，組織間的疆界逐漸被打破。在新的組織設計趨勢中，「水平式組識」是鬆綁組織內部單位之間與層級之間界限的方案。而「網絡式組織」則是當代組織突破外部界線，與其他組織建立關係所產生的新組織型式。
「水平式組織」（Horizontal Organization）是指以組織流程作為主要的單位劃分基礎的組織型式。在水平式組織中，大部分的功能部門已經消失，透過授權與賦能的方式，由團隊自主管理，並負責流程終端的績效。這種作法降低組織成員受部門界線以及垂直層級障礙的影響，促使組織趨向扁平化。
水平式組織具有幾項優點：（1）聚焦整體流程績效，以利達成組織目標；（2）依據流程目標運作，易發現與去除無關的工作項目，提升效率；（3）績效評估與獎酬有具體標準；（4）團隊成員可以快速溝通，加上授權與賦能，能更迅速且彈性的因應環境變化，回應顧客需求；（5）跨功能的觀點可以開拓視野，激發學習。
水平式組織的缺點是：（1）並非每個組織都具有合作的文化，足以讓跨專業 的自主團隊能運作良好；（2）功能專家被拆散分在各團隊，無同儕切磋機會，專業發展受限；（3）過於強調顧客的立即性需求，可能讓組織忽略重要的未來性議題，限制了前瞻性專業技術的發展。
水平式組織
當代組織型式：網絡式組織
「網絡式組織」（Network Organization）是指一群不是以正式指揮鏈來協調與合作的組織。網絡成員從事各種形式的合作，以取得分攤成本、進入彼此市場，以及共享技術與資訊等利益。網絡式組織成員間並沒有正式的職權關係，而是透過協調機制維繫網絡關係。
依據合作時間之長短，網絡式組織可以區分為「動態網絡」與「穩定網絡」兩種類型：
（一）「動態網絡」（Dynamic Network）：由一群各具專業的組織所組成的組織間網絡，他們依市場需要，以暫時性的分工合作生產市場所需產品。動態網絡經常出現在產品生命週期短的產業，例如電影產業。
（二）「穩定網絡」（Stable Network）：由一個大的核心組織連結上下游關係夥伴所創造的網絡式組織，這些組織會維持較長期的合作關係。穩定網絡常出現在成熟產業，透過產業分工，結合各個組織的核心能力，使得從研發、零組件供應、製造，直至最終顧客的整個資訊流、物流、服務流程，運作得更有效率，也能在價值創造活動上，讓整個價值鏈最優化，使網絡整體在市場上更具競爭優勢。例如臺灣的自行車產業。
就合作模式而言，網絡式組織常見兩種型式：「模組化組織」及「中空式組織」：
（一）「模組化組織」（Modular Organization）：指組織在製造過程中，將產品的製程切割成一個個物件，分別交由不同的組織生產，最後再由核心組織統一進行組裝。模組化組織可視為是由外部許多專業網絡環繞的中樞，並以自由結合的市場型態來取代傳統的垂直階層，核心總部和合作廠商彼此的合作關係是彈性的，總部可以因應變革的需求，選擇不同的合作廠商；協力廠也可視需要選擇進入或離開。此外，各家協力廠商可以專注於最有利的作業上，集中資源從事公司獨特的專業領域業務。
（二）「中空式組織」（Hollow Organization）：將部分功能「外包」（Outsourcing）的組織型式，和對方共同創造出有效且具彈性的合作平台。非核心流程外包最容易出現在市場價格競爭白熱化，而外部環境又有廠商提供相關服務的情況下。
※以上整理自：楊仁壽、卓秀足（2017），組織理論與管理：個案、衡量與產業應用，三版一刷，臺北：雙葉書廊。
（學習筆記／葉瑞其2021.06.25）