每個組織都必須使用「生產要素」（Production Factors），如人力、土地、生產 設備、知識等，以完成產品與服務的生產以及銷售，有些具有專屬性，是組織所獨有、難以被模仿或複製的，這些異質性的生產要素是組織間競爭力優劣的根源。
資產、能力、競能、核心競能與動態能力
所有的生產要素均可稱為組織的「資產」（Assets）。「資產」是指組織所擁有，可以被用在創造、生產、遞送其產品與服務過程中，有形或無形的事物。「有形資產」是實體的、可觸摸到的，如建築物、生產設備、資金等；「無形資產」是非實體的，如能力、知識、資訊、品牌、商譽、智慧財產權等。
「資產」又可分為「組織專屬資產」（Firm-Specific Assets）與非組織專屬資產。專屬資產是指被組織所完全控制，與組織本身難以分離的資產，因此難以自其他地方取得。
「能力」（Capabilities）是組織使用資產來創造、生產、遞送產品與服務給顧客的過程中，所運用之可重複性行動型態。能力決定組織如何運用有形與無形資產；它通常是專屬資產，如有效率的生產、高品質的服務或快速因應顧客需求等。
「競能」（Competence）是指有意圖的、有組織的運用組織資產，以達成組織目標，讓組織具競爭優勢的能力；是經由組織成員共同學習與逐漸改進如何有效運用技能與技術而來。競能與能力的差別在於，組織的競能通常是由多項能力所組成，而且競能特別強調與競爭優勢的關聯。
「競能」又可分為非核心與「核心競能」（Core Competences），所謂核心競能必須是與組織的核心事業有關、難以被競爭者模仿的。
「動態能力」（Dynamic Capabilities）是指組織整合、建立、重組內外部資源或競能，以因應或形塑快速變動的環境，建立新競爭優勢的能力。
資源基礎理論
「資源基礎理論」中所指的「資源」（Resources），是可用以建構和執行策略的有形或無形資產。由於其具有組織間的異質性與短期無法改變的僵固性，因此接近「組織專屬資產」的概念。「資源基礎理論」（Resources-Based Theory, RBT）認為，每個組織所具備之有利於成功執行其策略的資源或能力是不同的。當組織所擁有的資源具有「價值性」、「稀少性」、「難以模仿性」與「無可替代性」時，便可以建立「持久的競爭優勢」（Sustained Competitive Advantage），而表現在成本、品質、與顧客滿意上。
資源的「價值性」（Value）是指組織可以利用該資源獲取市場機會，或應付其在環境中所面臨的威脅。資源是否具有價值，視組織所處的競爭環境而定。
資源的「稀少性」（Rareness）是指擁有該資源並利用其建立競爭優勢的廠商數目，並未多到使得該競爭優勢失去差異化的效果。或是說某資源的數量少於完全競爭狀態（所有競爭廠商所提供的產品或服務均無差異）所需的數量。簡言之，稀少性資源是大部分其他競爭組織所沒有的。
資源的「難以模仿性」（Inimitability）是指競爭者無法經由模仿來完全複製該資源。難以完全模仿可能緣自於「歷史因素」、「因果模糊因素」以及「社會複雜因素」。
資源的「無可替代性」（Non-Substitutability）是指利用該資源所創造的競爭優勢，無法被競爭者用不同的資源來創造。替代性資源有兩種可能的形式，包括「相似性資源」及「完全不同的資源」。
組織持久的競爭優勢來源
競能基礎理論
「競能基礎觀點」（Competences-Based Perspective）認為競能是由一組人員的技能和生產技術所組成，是經由組織成員共同學習如何協調技能與技術的運用而逐漸累積而來。當組織的「核心競能」具有「顧客價值性」、「難以模仿性」及「延伸性」時，便能比競爭者有更強的競爭優勢。
競能的「顧客價值性」（Customer Benefits）是指該競能必須對顧客所知覺的價值有貢獻。
競能的「難以模仿性」（Difficult to Imitate）是指組織對該競能的充分掌握與精熟程度遠超過其他競爭者，而無法被模仿或趕上。當某項競能的確是由複雜的技能與技術所組成時，就難以被競爭者所複製。
競能的「延伸性」（Access to a Wide Variety of Markets）是指該競能具有足以讓組織利用它製造新產品、進入新市場的潛力。
組織利用「核心競能」發展核心產品，核心產品可以孕育各種事業，每個事業又會發展出提供到市場上的產品，使組織成為一個多角化的大企業。若以一棵大樹來比喻，樹葉、花朵、和果實是最終產品，小樹枝是事業部，主幹和枝幹是核心產品，而提供營養、水分和穩固力量的根部系統則是「核心競能」。
組織競能可以區分為「管理面」、「投入面」、「轉換面」與「產出面」四種。
「管理面競能」（Managerial Competencies）包括：勾畫願景、溝通願景，和給予組織成員授權賦能以達成願景的能力；以及解讀環境、為組織選擇有利的經營環境的能力。
「投入面競能」（Input-Based Competencies）是組織用來創造與遞交產品給顧客所需的能力，例如：建置實體資源、人力資源、累積知識、技能的能力。
「轉換面競能」（Transformation-Based Competencies）是有效將投入轉換成產出所需的能力，例如：創新與創業精神、管理組織文化、組織學習等能力。
「產出面競能」（Output-Based Competencies）是以知識為基礎的無形策略性資產，例如：商譽、產品與服務的品質、顧客忠誠度。
這些無形性策略資產需要投入相當多的資源，歷經相當長的時間，才能累積起來，自然不易被模仿。
核心競能、核心產品、事業與最終產品的關係
動態能力觀點
「動態能力觀點」（Dynamic Capabilities View）主張在快速變動的環境中，組織持久的競爭優勢來自其「辨識機會及威脅」、「掌握市場機會」與「增強、組合、保護、重組資產」，創造新優勢的能力。
「掌握市場機會」需要透過新產品及服務的投資與獲利計畫達成，牽涉到四個層面：
（一）勾畫出滿足顧客需求的方案與發展有效的「商業模式」（Business Model）。商業模式是一簡明的陳述，用來說明在某個市場中如何創造持續性的競爭優勢，內容是一整套具相互關聯性的決策，這關乎事業的策略，營運架構與獲利方式。發展有效的商業模式涉及：（1）產品、服務與所需技術的選擇。（2）在滿足顧客需求的前提下，設計收益與成本結構。（3）目標顧客的選擇。（4）顧客價值創造機制的設計。
（二）選擇具市場價值並擁有專屬性資產的事業作為經營範疇，並且確認與利用上述資產所需的「互補性資產」（Complementary Assets）。互補性資產是為了獲得某個策略、科技或創新之效益，所必須搭配的資源。
（三）明智的投資決策。包括從內外部蒐集充足的資訊與觀點，避免錯誤的決策；辨識科技發展的生命週期，避免投資在即將過時的技術上；設計適當的組織結構與激勵制度，鼓勵創新並拋棄不再能創造價值的資產。
（四）透過領導與溝通，建立共同的價值，凝聚員工的忠誠與承諾，讓創新與效率成為重要的目標。
「資源基礎理論」強調「擁有」專屬資產的重要性；「競能基礎觀點」強調「建立與利用」專屬資產的重要性；「動態能力觀點」則強調變動環境中，「重組」專屬資產的重要性。這三個理論觀點都在說明「專屬資產」（Specific Assets）對建立組織「持久競爭優勢」的重要性。
組織資源的管理
擁有獨特資源不見得就能獲得競爭優勢，除非有良好的資源管理能力。組織資源的管理包括三個程序，分別為資源的「組建」、「整合」與「利用」。
資源的「組建」（Structuring），亦即管理組織的資源組合，包括：（1）從「策略性要素市場」（Strategic Factor Market）「獲取資源」；（2）組織內部自行發展和「累積資源」；（3）「放棄資源」，即放棄不再有價值的資源。
資源的「整合」（Bundling），亦即組合組織資源以建構或改變組織能力，以便為顧客創造價值。建立不同的組織能力需要不同的資源整合過程，包括：「穩定能力」（Stabilizing）、「擴充能力」（Enriching）和「開創能力」（Pioneering）。
資源的「利用」（Leveraging），亦即應用組織能力為顧客與自己創造價值的過程。涉及「能力調動」（Mobilizing）、「能力協調」（Coordinating）、「能力運用」（Deploying）三個程序。
※以上整理自：楊仁壽、卓秀足（2017），組織理論與管理：個案、衡量與產業應用，三版一刷，臺北：雙葉書廊。
（學習筆記／葉瑞其 2021.06.29）