從衡量的觀點來說，「組織變革」（Organizational Change）是指組織在兩個時間點間的改變；從組織發展的觀點而言，「組織變革」是組織從現在的狀態轉變到未來期望的狀態，以增進其效能的過程。
組織變革的導因
組織變革的導因分為下列三種：
（一）「目的因素」（Teleological Theory）：組織會產生變革，是為了達成其設定的目標或是理想狀態。一個理性的組織，其內部會通力合作，不斷的形成「目標─執行─評估」，再根據過程中的學習或未來的理想修正目標。
（二）「生命週期因素」（Life-Cycle Theory）：將組織視為一個有機體，循著出生、成長、成熟與衰退階段發展。而在階段演進過程中，組織必然會因其本身生命階段不同和所處外在環境的演變而發生改變。例如，當組織從創生的小規模階段成長為大規模組織時，其組織結構通常會從低正式化逐漸改變到較高的正式化，也會新設事業部、部門、主管職，而改變了組織的水平與垂直分化，這些都是生命週期階段必然會發生的改變。
（三）「辯證因素」（Dialectical Theory）：假設組織是一個充滿價值對立的多元化社會，持有不同目標或利益的團體會競爭組織的主導權，當反對勢力挑戰現狀成功時，便產生新的主導價值與目標，既有的組織目標將被取代，而發生組織變革。
組織變革的標的
有學者主張，成功營造持久的競爭優勢，應該透過領導者塑造「願景」，以擬訂「策略」和所需的「文化」，平衡發展四個互相影響的因素，包括「產品與服務」、「結構與系統」、「人員」及「生產科技」。
也有學者認為，影響員工個人與組織績效的因素包括「轉型」與「交換」兩類因素。「轉型因素」（Transformational Factors）是組織為了因應外部環境而需要改變的因素，包括願景、文化、策略。「交換因素」（Transactional Factors）則是組織為了改善效率與效能而需改變的因素，例如，組織結構、管理與領導作為、系統等。這兩類因素間是相互影響的。
「願景」（Vision）包括應保持不變的組織「核心理念」，與須隨著環境變化而改變的「盼願的未來」。「核心理念」（Core Ideology）是一個組織恆常的性格，始終如一的認同，又包括「核心價值」與「核心志向」。「核心價值」（Core Values）是組織基本與恆常的信念；「核心志向」（Core Purpose）是組織存在的主要理由。在組織變革的過程中，必須清楚界定什麼是核心理念。如果是核心就不應輕言變更，始能提供變革過程中凝聚組織成員的力量；如果不是核心，就可以因應環境與時俱進。「盼願的未來」（Envisioned Future）是由一個10到30年的「大膽目標」（Big Hairy Audacious Goals, BHAG） 加上達成此目標後對組織的鮮活描述所組成，它提供具體、動人的未來，以夢想和渴望激勵人心。
「策略」是有關組織長期目標與達成目標之必要行動與資源分配的決策。「策略變革」（Strategic Change）是改變組織如何利用環境機會與應付環境威脅的思維與行動。包括：（1）事業策略的改變，如成本領導與差異化策略間的轉換，或是產品與服務的改變。（2）總體策略的改變：如開始多角化經營，或改變多角化經營的範疇或比重。（3）進行或改變全球擴張策略：如多國策略轉變為全球策略。
「文化」是組織成員共有的規範、價值信念、基本假定；「文化變革」是改變這些組織文化的內涵。文化變革可以是從某一類型的文化轉變到另一類型，例如，許多企業在規模還小時，常將組織塑造成像一個大家庭般，強調和諧、支持、忠誠、傳統的「家族型文化」；等到規模變大以後，面對更多、更強的競爭者，就逐漸轉變為強調績效、競爭力、市場地位的「市場型文化」。
「結構」是任務與職權關係的正式系統，「結構變革」是改變組織的垂直或水平分化、整合方式、權力分配、或正式化程度等。
「系統」是用來控制組織日常運作的正式規章、政策、程序等，如內部控制制度、獎酬系統、績效考核辦法、目標與預算制度等。
「生產科技」是技術、知識、能力、材料、機器、電腦、工具和其他設備等的組合，用以將投入轉換為產出。例如，引進彈性製造系統、及時存貨管理系統、電腦整合製造，或是企業資源規劃系統，以提升效率。這些改變也常需配合著人員知識與技能的改變或提升。
上述的變革標的間存在著相互影響性，因此在組織變革過程中，必須以系統觀點思考相關的變革項目該如何整體搭配，才能獲致成功。
組織變革標的間的相互配合
組織變革的方式
組織變革的方式，依照改變的範圍大小與速度快慢，可分成「漸進式」與「革命式」變革。
「漸進式變革」（Evolutionary Change）是逐步的、漸進的、涉及範圍較小的改變。其目的是透過不斷的累積性改進，以適應環境所發生的變化。例如「全面品質管理」與「目標管理」。
「全面品質管理」（Total Quality Management, TQM）是透過組織所有功能部門共同與長期的參與，去發現改善產品和服務品質的方法，以不斷提升產品與服務品質的相關活動。TQM 可以說是一整合性的管理哲學，強調連續性改善、符合顧客需求、減少浪費、長期性思考、員工參與、團隊合作、專案式問題解決以及與供應商維持緊密合作。
「目標管理」（Management By Objective, MBO）是管理者與部屬定期面談，共同訂定部屬的工作目標與計畫，定期審視目標達成程度，並共同解決部屬在目標達成過程中所遇到的問題，藉以漸進式的提升組織成員的工作動機、任務達成能力、績效，以及確保組織整體目標的達成。
「革命式變革」（Revolutionary Change）是迅速的、激烈的、涉及範圍廣泛的改變。通常起因於組織無法因應外部環境，必須在短時間內做出足夠的改變，以求得組織的生存。通常，對組織內部與所處產業熟悉度較低的空降 CEO，因為人情包袱較小，產業中固有的經營知識加諸他們身上的限制較少，比較能發動與貫徹革命式變革。常見的革命式變革如「結構重整」與「精簡」。
「結構重整」（Restructuring）是指管理者重新設計組織結構，來改善組織效能的過程。例如，將組織從功能別結構轉變為事業部結構，或是刪減層級，將組織扁平化。
「精簡」（Downsizing）是管理者縮編組織規模，裁撤事業部、層級、管理者、員工，以降低科層成本或減少營業虧損的過程。
組織變革的歷程
Kurt Lewin歸納出成功的變革通常經歷「解凍」、「改變」、「再凍結」三個階段，稱為「Lewin模式」。
「解凍」（Unfreezing）階段的目的是要產生改變的動機。良好的解凍過程可以激發員工的變革承諾，增加變革的助力。「變革承諾」（Commitment to Change）是將組織成員與有利於變革成功的行動予以連結的力量或心理狀態，包括：（1）「情感性承諾」（Affective Commitment）；（2）「持續性承諾」（Continuance Commitment）；（3）「規範性承諾」（Normative Commitment）。研究發現，情感性承諾和規範性承諾比之於持續性承諾更能促進支持變革的行動。
當過去的變革沒有明顯的成果，變革過程溝通不足，以及組織成員沒有機會參與變革相關決策時，就容易抱持「變革嘲諷」（Cynicism About Change）與不支持的態度，導致變革失敗；此時的「解凍」過程尤其重要。
「改變」（Moving）階段是要讓組織轉變到期望的狀態。改變的方式有兩種選擇，一是「問題解決導向」，亦即歷經診斷與問題確立，擬定行動方案、執行與檢討等步驟。另一種是「願景導向」，其步驟包括建立期盼的願景、分析願景與組織現況的差距、擬定行動方案、執行與檢討。
「再凍結」（Refreezing）階段是要讓前階段的改變穩定化。可以透過建立新的組織結構、文化、策略、系統與流程等來達成；這些組織元件規範了組織成員的行為。
組織變革的抗拒與管理
每個變革必然會遇到「抗拒」（Resistance to Change），一方面因為員工在變革後需要重新適應，帶來適應上的成本；另一方面，變革會帶來利益的重新分配，導致某些人或單位的損失。
「組織層次」抗拒變革的來源主要有四項：（1）結構慣性與體制壓力；（2）組織文化；（3）「組織認同」（Organizational Identity）；（4）過去成功的包袱。
「次級單位層次」變革抗拒的來源主要來自：（1）立場差異；（2）利益衝突。
「個人層次」變革抗拒的來源主要有五項：（1）誤解；（2）缺乏信任；（3）對自己利益的威脅感；（4）不確定感；（5）習慣。
組織變革要成功獲得成員支持的方法，在積極面包括充分的「教育與溝通」，以及「參與和投入」；而以消極面消除抗拒的方式包括：「協助」、「協議」、「操控」和「脅迫」等。
組織變革失敗的主要原因包括：（1）缺乏學習機制；（2）「變革準備度」（Readiness for Change）不足；（3）缺乏以系統觀點規劃變革；（4）快速解的心態；（5）以變革活動而非成果為焦點；（6）變革過程管理不當；（7）變革計畫與組織脈絡配適不良。
「變革準備度」可以用：「恰當性」（Appropriateness）、「管理者的支持」（Management Support）、「變革信心」（Change Efficacy）、「個人利益」（Personal Valence）四個構面加以衡量。如果變革準備度過低，就應該加強「解凍」階段與變革抗拒的管理。
成功的變革過程管理，有下列八個步驟：（1）建立危機意識；（2）成立領導團隊；（3）提出願景；（4）溝通願景；（5）授權與員工參與；（6）創造短期成果；（7）持續深化變革；（8）讓變革體制化。
成功的變革始於撼動人心的願景，繼而需要持續的行動與學習，終於轉變組織並使之凍結在新的理想狀態。
※以上整理自：楊仁壽、卓秀足（2017），組織理論與管理：個案、衡量與產業應用，三版一刷，臺北：雙葉書廊。
（學習筆記／葉瑞其 2021.07.01）