「組織創新」（Organizational Innovation）泛指組織對於新想法或新行為的採用，新想法或新行為可能產生自內部，也可能是自外部引進。
依照創新的內容，組織創新可以區分為「管理創新」與「生產科技創新」。「管理創新」（Administrative Innovation）是指發生在組織社會系統中，採用新的管理原則、程序、實務作為等，影響組織如何達成目標。「生產科技創新」（Technological Innovation）是指發生在組織將投入轉換為產出過程中的創新，影響組織成員的工作活動、產品與服務的形式、製造程序等。
組織創新會改變產業既有廠商的相對優勢，產業科技創新會培植一批新的加入者，也可能淘汰一批無法跟上科技潮流者。
組織創新與科技變革
組織創新與科技變革有密切的關係，如資訊與通訊技術的變革，不但影響組織成員間的溝通與協調方式，也導引出新製造與服務科技，改變了企業產品設計方式與製造程序，並且創造新的產品、服務、與商業模式。
科技的變革有兩種：「革命式」與「漸進式」。「革命式科技變革」（Radical Technological Change）指的是現有科技的根本改變。它改變了產品與服務生產的知識基礎，如攝影設備的生產由以化學知識為基礎進展到以電子數位知識為基礎。「漸進式科技變革」（Incremental Technological Change）是指既有科技的改良或調整。
在許多產業中有「科技變革週期循環」的現象。一開始是科技不連續性，所導致的革命式科技變革的階段。產業內充斥著組織間強烈的競爭，企圖發展出主導市場的主流設計或技術，新的科技將取代舊的。一旦主流技術被市場選擇後，科技週期即開始漸進式科技變革。組織在既有的主流技術基礎上做改善，引發架構式創新與市場導向的創新。一段時日後，又會有革命式科技變革產生，整個技術演進的過程將重新再來一次。
科技變革週期循環中，週期循環舊技術會被取代，而新技術必須被即時掌握。技術取代可能消滅許多舊技術的廠商，未能掌握新技術者也將在競爭中逐漸消失。因此科技變革是一種機會，也是一種威脅；亦即同時具備增強競能，以及毀滅競能的力量。
科技變革的循環
產品創新的種類
每個產品或服務都可以視為由元件與元件之間關係所組成的系統。可以用元件的種類與特性和元件間關係的特性兩個構面，將產品的創新分類成四種來分析產品或服務。
「革命式創新」（Radical Innovation）是建立了一個新的「主流設計」（Dominant Design），因而元件中含有一組新的核心設計概念，而且這些元件是用新的架構做連結。革命式創新常對人類生活產生較大的影響。例如，微處理器的發展，因而發明個人電腦，使得人們在教育、娛樂、聯繫等各層面發生改變。
「漸進式創新」（Incremental Innovation）是改進和延伸既有設計，其改善是發生在個別元件，而核心設計概念和元件之間的連結架構並未改變。漸進式創新的焦點是個別元件的品質、成本或功能的改善。
「模組式創新」（Modular Innovation）是只改變核心設計概念，而未改變元件間的連結架構。此種創新涉及元件的明顯改變。
「架構式創新」（Architectural Innovation）是以新的架構連結改善過的元件，但不改變核心設計概念。例如，小型桌上影印機的創新，應用既有的影印機核心技術，只改變元件的尺寸和設計架構。
不同的創新需要不同的知識基礎。例如，進行「革命式創新」時，需要投入大量 資金與人才，同時累積元件與架構兩方面的知識；「架構式創新」專注在如何重新組合既有或是改良的元件，就能創造出新的差異化產品；而研發資源較為不足的中小型組織，也可以專注在元件的改良，也就是「漸進式創新」，就能建立生存利基。此外，新的元件核心技術出現時，較容易被管理者所察覺與因應，例如，新的面板技術、新的引擎技術；但架構創新往往容易被忽視，例如， Motorola 和 Nokia 忽視智慧型手機的市場潛力，因為這些產品看起來，並沒有內含什麼革命性的新元件。
產品創新的分類
科技與產品創新的生命週期
「產品生命週期」（Product Life Cycle）是特定產品隨著時間經過，在市場上的需求變化過程，可區分為四個階段，分別是：「導入期」、「成長期」、「成熟期」與「衰退期」。在「導入期」，產品尚未獲得廣泛接受，消費者對於新產品不甚了解，需求量並不大。如果產品被廣泛接受，需求量加大，則產品開始進入「成長期」；而當大多數的消費者都採購過了，市場需求多來自重複購買時，即代表產品進入「成熟期」（只剩相對少量的初次購買者）。而當該產品被其他產品取代，使之需求下降時，即步入「衰退期」。
當發生「革命式科技變革」時，用新科技所製造的產品很快會取代既有產品，亦即縮短既有產品的生命週期。例如，快閃記憶體技術的發展，讓隨身碟取代磁碟片，使其進入衰退期。
而當科技效能提升的速度較快時，產品的世代更替也跟著加速，每一代產品的獲利將會減少。此時，組織若無法加速產品研發速度，並且建立成本優勢，將無法在此種產業中生存。
新科技效能的改善過程，也呈現S型曲線的生命週期。一般而言，新科技效能的提升，在創新初期的萌芽階段是相當緩慢的。但隨著對該技術的研究與了解愈多，改善速度愈快，便進入效能改善的「成長期」。之後，效能改善逐漸接近這項新科技所能達到的極限，效能改善的速度逐漸減緩，即為「成熟期」。最後，這項科技到達效能改善的極限。
當辨認到科技效能即將到達其上限時，組織必須及時研發替代科技，以免競爭者以新技術發展新產品而取代其市場地位。
其次，當科技效能的改善速度逐漸減緩時，代表投資報酬率在遞減。此時若改變創新型態，投入資源在架構式創新，例如，結合其他元件提升產品價值，或改變設計架構形成新產品，以適用在新市場，都可能比繼續改善該科技之效能，帶來更多的價值。
最後，某些情況，雖然科技效能的提升還未達成熟期，但是利用該科技所製造的產品，卻先達到市場的成熟期，此時，繼續投入該科技也非明智之舉。
結構化創新流程
為避免有限的財務與人力資源被分散，組織需要使用結構性的過程來評估新產品專案。其中一個方法是「階段篩選漏斗」（Stage-Gate Development Funnel），包括：「構想階段」、「計畫階段」與「執行階段」等三個階段與兩道篩選程序。
第一道篩選針對「構想階段」所提出的簡短新產品提案，由跨功能委員會審核其提案與組織策略間的適合度，以及技術可行性。通過第一道篩選可進入「計畫階段」，進行詳細的新產品發展計畫。
第二道篩選在「計畫階段」完成後，由資深主管組成的委員會，比較新產品發展計畫的優劣，選出其中較佳的計畫進入「執行階段」，以確保研發資源發揮最大效果。
創新專案管理
「專案管理」（Project Management）是在被期望的時間、成本與績效標準下，針對專案的各個層面進行規劃、組織、監督與控制，並激勵專案人員，以達成專案目標的一種管理活動。有效的專案管理會在專案開始之初，即擬定明確的計畫書，包括構想階段、初步測試階段、修正調整階段，到最後的製造階段。
專案主管需要具有前瞻與卓越的規劃力，選擇與整合不同專業的人才，有效的控制預算與時程，爭取公司高階主管持續性的支持，並保護專案的進行可免於受組織科層行政的干擾。
開放式創新
由於研發成本與研發速度的考量，許多組織開始與組織外的個人或組織合作創新，進行跨越組織邊界的創新方式，亦即「開放式創新」。如：共同創新、創新社群、研發策略聯盟、科技仲介、產學合作、使用者創新、群眾外包、創新競賽等方式。
「開放式創新」（Open Innovation）是一種分散式創新程序，配合組織的商業模式，使用金錢或非金錢的機制，有目的性的管理組織知識的流入與流出。開放式創新的管理包括：「尋找外部創新來源」、「確保外部創新來源的持續性」以及「利用外部創新創造價值」。
在「尋找外部創新來源」方面，供應商、顧客、競爭者和大學或研究機構是四個外部創新資源的主要來源。執行「科技偵察」（Technology Scouting）活動有助於發現外部創新資源。科技偵察是組織任命內部成員或僱用外部顧問，讓他們有系統的蒐集科學與技術資訊，以促進或執行外部科技獲取。科技偵察員的任務是與科學和技術來源建立社會網絡關係，以便及早發現新科技的威脅或機會，以及提供組織所需的技術來源。
「群眾外包」（Crowdsourcing）也是一種有效獲取外部創新的方法。它是一種互惠的參與式線上活動，組織在網路上公開徵求志願者完成某項任務，過程中組織得到任務的創新解決方案，接受任務者則得到金錢或非金錢的滿足。
群眾外包的一種特殊型式為「廣播偵蒐」（Broadcast Search），亦即組織（徵求者）定義並公告創新挑戰給外部人員（解決者），任何人都可以參與這個創新挑戰，嘗試提供解決方案。
在「確保外部創新來源的持續性」方面，最重要的是管理外部參與者的動機。例如，讓使用者得到他們想要的產品與服務，或者讓他們的新想法能在社群中被分享及肯定，給予最佳方案提供者獎金等。此外，如何設計有效運作的平台，提供創新者從事創新與知識分享所需的資源是必要的。
當產業所需的知識與資源複雜且分散時，組織常需要與供應商、顧客、競爭者，以及其他提供互補性資源的組織建立「創新網絡」，或所謂的「創新生態系統」（Innovation Ecosystem），以便共享資源與知識及協同創新，提供終端消費者整體性的產品與服務。在組織成員自主性強且缺乏強制力的網絡中，「中心組織」（Hub Firm）必須建立強連帶、公平互惠等機制，才能有效協調「周邊組織」（Peripheral Firms）成功創新。
在「利用外部創新創造價值」方面，需要掌握創新的所有權或使用權，並且將創新資源整合到組織內，有益創新的組織文化及組織吸收能力將影響開放式創新的績效。
不同創新類型的組織設計
不同的創新類型有其合適的組織設計。
為了持續改善產品與製程，有利於「漸進式創新」的組織設計應該要偏向機械式，亦即較為正式化的角色定義、協調機制、程序與流程。組織文化上則應建立重視效率、工程導向與短期導向的價值觀。
促進「革命式創新」需要能孕育創業精神的有機式設計，亦即分散式產品事業部結構、寬鬆的工作流程、高度專業化、較為年輕與異質的人力組合，和搭配實驗精神與長期導向的文化。
「架構式創新」以全新的方式將既有的科技組合成新產品，適合的組織設計是效率導向的創業型組織及相關多角化的複事業部結構。組織設計採取：（1）採用「模組式結構」；（2）既競爭又合作的文化。
「模組式結構」（Modular Structure）中，各事業部為獨立運作的利潤中心，自主性的創新與因應自己的環境需求，但當組織找到架構性創新的機會時，各事業部必須能迅速且良好的整合。例如，利用定期跨事業部會議，分享彼此的策略、產品、技術與市場概況；或各事業部有共同的銷售人員、供應商或技術平台，以創造架構式創新。
建立「跨功能團隊」有利創新專案的執行；成立「新的事業部」（New Venture Division）則可以擁有獨立的資源，增加創新產品成功上市的機會。
塑造創新型組織文化
創新型文化的特質包括：
（一）基本假定：創新型文化注重外部環境變化，允許各單位間的差異性，以及保持組織彈性與成員的自主性。
（二）信奉價值：創新型文化強調企業家精神、創造力、開放、異質性、包容犯錯，實驗等價值觀 。
（三）行為規範：創新型文化支持創新活動，肯定以創新解決問題、自由而開放的意見交流、跨越組織邊界尋找創意，對新想法保持接納的態度，對於創意給予心理和實質資源上的支持，以及支持改變等。
組織可以透過高階主管的領導行為、設計激勵制度，以及人員甄選來塑造創新型的文化。
※以上整理自：楊仁壽、卓秀足（2017），組織理論與管理：個案、衡量與產業應用，三版一刷，臺北：雙葉書廊。
（學習筆記／葉瑞其 2021.07.01）