「群體」（Group）是指兩個或兩個以上互動且相互依賴的個人，結合在一起以達成特定的目標。「正式群體」（Formal Group）是由組織所設立的工作群體，而有特定的任務及工作，其目的是達成組織目標。「非正式群體」（Informal Group）是因友誼或共同興趣而行成的群體，多屬社交性質。
常見的正式群體如：「指揮群體」（Command Groups）、「任務群體」（Task Groups）、「跨功能團隊」（Cross-Functional Teams）及「自我管理團隊」（Self-Managed Teams）等。
群體發展階段
群體發展一般分五個階段：
（一）形成期（Forming）：成員加入，定義群體目標、結構及領導。
（二）動盪期（Storming）：成員可能對誰擁有群體的控制權，及群體應做的事有不同意見，因而產生衝突。
（三）規範期（Norming）：群體會發展出緊密的關係，並展現群體的凝聚力，個人對群體有強烈的認同感及夥伴情誼。
（四）行動期（Performing）：群體的功能已經完全功能化且為成員所接受。
（五）休止期（Adjourning）：群體已預備要解散，高績效已不再是成員最重要的考量，如何收尾才是最重要的工作。
然而群體是一個動態的實體，不一定會很清楚地由一個階段發展到下一個階段；有時候是好幾個階段同時發生，甚至可能退回上一個階段。
群體行為模式
群體績效與滿意度
影響群體績效和滿意度的變數包括：群體成員的能力、群體大小、衝突程度，及要求成員順從群體規範的內部壓力等。
工作群體會受到「外部條件」的影響，包括：組織的策略、職權結構、正式規章、組織資源多寡、人事選拔標準、組織績效管理系統與文化，及工作空間的實體佈置等。
一個群體的績效水準，相當部分是取決於「群體成員」所帶來的資源，如：成員的知識、能力、技術及人格特質。人際關係的技能，包括：衝突管理、衝突解決、相互合作解決問題和溝通等，也是促成群體績效的重要條件。
「群體結構」界定成員的「角色」、「規範」、「順從」、「地位體制」、「群體大小」、「群體凝聚力」及「正式的領導能力」等。
「角色」（Role）指社會對某種身分的人所期望的行為模式。當一個人面臨不同的角色期望時，就可能產生「角色衝突」（Role Conflict）的問題。
「規範」（Norms）是群體成員所接受的共同標準或期望。組織的普遍規範如：努力的程度與績效、衣著、忠誠度等。
「順從」（Conformity）在群體中是一種很大的約束力量。順從群體的傾向會影響個別成員的判斷力及態度。當順從群體的壓力過大，使個人的意見完全無法提出，而一味順從群體時，即為「群體迷思」（Groupthink）；常出現於有明顯群體特色，且特色在成員心中有相當份量，或該群體特色的存在受威脅時。
「地位」（Status）指個人在群體中的聲望、職位或階級；是影響個人行為的重要激勵因子。地位可以來自組織正式的賦予，也可能是非正式的獲得。
不同「群體大小」（Group Size）也會影響績效和滿意度。證據顯示，小群體可以更快速完成工作；但一般而言，擁有十二名以上成員的大群體，較容易有多樣化的意見，對於尋求事實真相以解決問題的表現較佳。另外，隨著群體成員數增加時，每位成員的貢獻有遞減的趨勢，此現象稱為「社會賦閒」（Social Loafing）。管理者必須衡量每位成員的努力程度，以避免「搭便車」及「混水摸魚」的問題影響群體表現。
「群體凝聚力」（Group Cohesiveness）是成員受群體吸引而共享群體目標的程度。高凝聚力的群體更有效能。
此外，「群體決策」和「衝突管理」也是很重要的群體工作程序。
在決策過程中，個人決策的速度及效率會比較高；但如果重視準確性、創造性及接受度，「群體決策」會更有效。證據顯示，五或七人的奇數群體，是最有效能的。
「衝突」（Conflict）是指雙方「認知」的意見或作法差異，而導致某種程度的干擾或對立。「衝突的傳統觀點」（Traditional View of Conflict）認為應避免衝突。「衝突的人際關係觀點」（Human Relations View of Conflict）認為衝突是很自然的，它是任何群體所無法避免的，且不一定是負面的。「衝突的交互影響觀點」（Interactionist View of Conflict）認為衝突對群體不只是一種正面力量，有些衝突對群體效能的提升是有必要的。
有建設性的「功能性衝突」（Functional Conflict）能支持群體目標，並改善群體的績效。「非功能性衝突」（Dysfunctional Conflict）則會破壞及妨礙團隊達成目標。兩者的差異在於衝突的類型。
「關係衝突」（Relationship Conflict）是發生在人與人之間的關係。「程序衝突」（Process Conflict）與工作完成的步驟有關。「任務衝突」（Task Conflict）則與工作目標及內容有關。關係衝突幾乎都是非功能性衝突，會造成人與人間的敵意與疏離，阻礙組織任務的達成。低度的程序衝突及任務衝突屬於功能性衝突，可以激發創意討論，有助於群體績效。
當衝突程度過高時，管理者可透過「通融」、「避免」、「強制」、「合作」、「妥協」等方法解決衝突。
群體行為模式顯示，群體程序中群體績效和成員滿意度的，也取決於目前的「群體任務」，包括任務的「複雜性」（Complexity）與「相依程度」（Interdependence）。當任務是複雜且相依時，需要更有效的溝通和衝突控制。
衝突與團隊績效
解決衝突的方法
創造有效的工作團隊
相對於「工作群體」（Work Groups），「工作團隊」更強調共同努力的集體工作。工作團隊（Work Teams）的成員利用「正面的綜效」（Positive Synergy）、個別或共同的責任，和互補的方式，積極朝特定的共同目標前進。
最常見的四種團隊類型為：「問題解決團隊」、「自我管理團隊」、「跨功能團隊」與「虛擬團隊」。
「問題解決團隊」（Problem-Solving Team）是由同部門，或相同功能領域的員工組成，其任務是改善工作流程或解決特定的問題。然而問題解決團隊很少被授權直接執行所提出的任何建議，因此促成「自我管理團隊」的發展。
「自我管理團隊」（Self-Managed Team）是由員工組成的正式團隊，其管理具自主性而沒有受管理者的監督。
「跨功能團隊」（Cross-Functional Team）是組合不同領域的專家，以共同完成各式各樣任務的工作團隊。
「虛擬團隊」（Work Groups）是使用電腦科技將分散在各地的成員連結，以完成共同目標的團隊。
有效團隊的特徵包括：清楚的目標、相關的技能、相互信任、一致的承諾、良好的溝通、談判技巧、合適的領導、內部與外部的支持。
現今管理團隊的主要挑戰為：管理全球團隊與瞭解社會網絡。
「社會網絡結構」（Social Network Structure）是群體中人與人之間的非正式關係。群體成員間的非正式社交關係，可能增進或阻礙該群體的效率。當團隊成員間有高度的人際關係連結時，會更容易達成群體目標，也更願意相處在一起。
※以上整理自：林孟彥、林均妍譯（2011），Management, 10e / Stephen P. Robbins, Mary Coulter.（2009），管理學，十版，臺北：華泰文化出版。
（學習筆記／葉瑞其 2021.07.12）