「激勵」（Motivation）是指透過影響人們的內在需求，而加強、引導和維持其努力行為的過程。激勵的三個關鍵要素為：投入、方向、持續；即全力「投入」工作，朝向有利於組織的「方向」，並且能「持續」其努力。
早期的激勵理論中，最具代表性有：Maslow的「需求層次理論」、McGregor的「X與Y理論」、Herzberg的「雙因子理論」，以及McClelland的「三需求理論」四種。
而當代經過實證研究支持的激勵理論，主要有：「目標設定理論」、「增強理論」、「工作設計理論」、「公平理論」與「期望理論」。
Maslow：需求層次理論
最有名的激勵理論，或許是由心理學家Abraham Maslow所提出的「需求層次理論」（Hierarchy of Needs Theory），認為每個人內心都有五種不同層次的需求：「生理需求」、「安全需求」、「社會需求」、「尊重需求」和「自我實現需求」。
生理與安全，屬於較低層次的需求，藉著外在因素達成；社會、尊重與自我實現需求，則屬於較高層次的需求，必須由內在因素來滿足。
在滿足下一個層次的需求前，必須先充分滿足前一個層次的需求，而且個人需求層次會逐一上升。一旦某需求獲得充滿的滿足，就不再對個人有激勵的作用。因此想激勵員工，須瞭解其所處的需求層次，然後將焦點集中於滿足該層次或更高層次的需求上。
Maslow 的需求層次理論
McGregor：X與Y理論
Douglas McGregor 對人性提出兩種假設：X理論與Y理論。
「X理論」（Theory X）代表對人類本質的負面觀點（人性本惡）；假設員工沒什麼企圖心、不喜歡工作、想逃避責任，而需有嚴密的控制，才能有效地工作。
「Y理論」（Theory Y）則代表人類本質的正面觀點（人性本善）；假設員工喜歡工作、接受責任並願意負責，而且自動自發。
McGregor主張應以Y理論作為管理實務的依據。讓員工參與決策、承擔責任、接受挑戰性的工作、良好的團隊作業等，都會對員工產生很大的激勵效果。
Herzberg：雙因子理論
Herzberg 的「雙因子理論」（Two-Factor Theory），亦稱作「激勵保健理論」（Motivation-Hygiene Theory）。主張導致工作滿足與工作不滿足的因素，是彼此不同的；內在因子與工作滿足及工作激勵有關，而外在因子則與工作不滿足有關。
「滿足」的相反不是「不滿足」，而是「沒有滿足」。
「不滿足」的相反不是「滿足」，而是「沒有不滿足」。
「保健因子」（Hygiene Factors）是能排除工作上的不滿足，卻無法產生激勵的外在因子。「激勵因子」（Motivators）則是會提升工作滿足感的內在因子。
Herzberg認為，激勵員工需要從激勵因子著手。
Herzberg 的雙因子理論（激勵保健理論）
McClelland：三需求理論
David McClelland等人提出「三需求理論」（Three Needs Theory），認為人們工作的主要動機源自成就、權力及歸屬三項後天需求。
「成就需求」（Needs for Achievement, nAch）是達到、超越一個水準以上成功的驅動力。
「權力需求」（Needs for Power, nPow）是能夠影響他人行為的需求。
「歸屬需求」（Needs for Affiliation, nAff）是對友情與親密人際關係的需求。
許多好的管理者傾向於較高的權力需求與較低的歸屬需求。而高成就需求的人喜歡承擔個人責任，注重自我實現，但未必是好的管理者；尤其在大型組織中，好的管理者注重的應該是幫助別人完成目標。
如果要知道個人在三項需求的程度，可以利用「主題知覺測驗」（Thematic Apperception Test, TAT），這是透過衡量受測者對一連串圖片反應的投射測驗。
目標設定理論
「目標設定理論」（Goal Setting Theory）是指：明確的目標能提升績效，而一個困難的目標，若能在事先被接受，則其績效會比簡單目標的績效來得高。
目標設定理論認為：（1）工作激勵的主要來源是「為達成目標而努力」的企圖心，明確與有適度挑戰性的目標，有著很大的激勵作用。（2）在員工朝目標努力的過程中，若能得到有關進度的回饋時，他們會有較好的表現。（3）員工可以自行監督進度，比外部監督所回饋更有激勵的力量。
此外，「目標承諾」、「自我效能」及「國家文化」，也是影響目標與績效間關係的因素。
目標設定理論是以「目標承諾」（Goal Commitment）為前提，員工最有可能產生目標承諾的情況是：（1）當目標是眾人皆知；（2）當員工具有情境內控的特質，認為自己能掌握自己的命運；（3）當目標是自我設定而非被指派時。
「自我效能」（Self-Efficacy）是指個人對自己有能力完成任務的把握。自我效能越高，對自己完成任務的把握越大。適當的自我效能，會努力回應與克服困難環境中的挑戰。
目標設定理論主要適用於歐洲與西方國家，由於其「國家文化」大多偏向：權力距離小、低度的不確定趨避，以及高度的自我主張。
目標設定理論
增強理論
「增強理論」（Reinforcement Theory）認為個人的行為是其結果的函數。亦即，行為的結果為何，會影響行為的動機，真正控制人們行為的是「增強物」（Reinforcers）。如果在某種行為發生後，立即給予增強物，則可增加該行為重複發生的機率。
根據增強理論，管理者可藉由對「有助組織達成目標之行為」的正向增強，來影響員工的行為。但對於不當的行為，則應該忽略而不是懲處。懲罰的效果通常很短暫，且可能會有衝突、缺勤或離職等負面影響。
工作設計理論
「工作設計」（Job Design）是指將任務（Task）集合成一個完整工作的方法。管理者應將環境改變、組織科技、員工能力及偏好都納入工作設計的考量。
「工作擴大化」、「工作豐富化」及「工作特性模型」，都是有助於激勵的工作設計方法。
「工作擴大化」（Job Enlargement）是藉由擴展水平方向的工作，增加「工作範疇」（Job Scope），亦即增加工作不同任務的種類與發生次數。其中，擴大知識的活動，更有助於提高員工滿意度。
「工作豐富化」（Job Enrichment）是藉由賦予規劃與評估的責任，來垂直擴展員工的工作範疇。可增加「工作深度」（Job Depth），亦即可增加員工對工作的控制程度。
「工作特性模型」（Job Characteristics Model, JCM）是提供分析及設計激勵性工作的架構，定義了五種主要的工作特性、彼此間的關係，以及對員工的生產力、動機及滿意度的影響。這五種核心構面是：
（一）技術多樣性（Skill Variety）：工作上需要多樣性活動的程度。
（二）任務完整性（Task Identity）：工作上需要完成一個整體而明確工作的程度。
（三）任務重要性（Skill Significance）：該工作會影響他人工作及生活的程度。
（四）自主性（Autonomy）：在排定工作時間與決定執行步驟上，個人擁有的自由、獨立性以及判斷性的程度。
（五）回饋性（Feedback）：完成一項工作時，個人對其工作績效，能得到直接與清楚訊息的程度。
根據JCM的建議，工作設計的指導方針包括：
（一）合併任務：將現存不完整的任務加以連結，使其成為新的、較大的工作單元（工作擴大），以增加技術的多樣性與任務的完整性。
（二）創造自然的工作單位：設計完整及有意義的任務，以增加員工對工作的「所有權」，並鼓勵員工將工作視為有意義且重要的。
（三）建立顧客關係（內部或外部）：建立員工與顧客的直接關係，以增加技術的多樣性、自主性與回饋性。
（四）垂直工作擴展：垂直擴展（工作豐富化）會讓員工擁有過去是管理者專屬的責任與控制權，進而增加員工的自主性。
（五）開放回饋管道：讓員工知道工作表現如何，以及工作績效是否改善。
公平理論
「公平理論」（Equity Theory）認為員工會比較他們的產出與投入之間的關係，然後進一步比較自己和他人的投入產出比。如果員工察覺自己的比率和他人相同時，則公平是存在的。如果比率不相等，則表示有不公平，員工會認為自己報酬不足或過多。當不公平的情況發生時，員工會試圖做一些修正，其結果可能是：生產力降低或提高、品質下降或改善、缺勤率增加或自動請辭等。
個人用來比較公平性的變數，為「參考標的」（Referent），可以是他人、系統與自我。過去，公平理論著重於「分配公平」（Distributive Justice），即每個人所得到的獎勵是公平的。近年則開始重視「程序公平」（Procedural Justice），指決定獎勵分配的過程是公平的。研究顯示，分配公平對員工滿意度的影響較高；程序公平較易影響員工對公司的投入、對老闆的信任與辭職的意圖。
期望理論
「期望理論」（Expectancy Theory）主張，個人會根據其對行為結果的期望，以及此結果的吸引力，來決定對其某種行為的傾向。
期望理論括三項變數及其間的關係：
（一）預期或努力—績效之連結：個人所認知，投入一定努力後，會達到某種績效的可能性。
（二）手段或績效—獎賞之連結：個人對於「有水準以上表現，就可得到預期成果」的相信程度。
（三）等價或獎賞的吸引力：個人對於投入後可能得到的績效，或對獎賞的重視程度。
期望理論的關鍵在於瞭解個人目標，以及「努力—績效」、「績效—獎賞」與「獎賞—個人目標滿足」之間的關聯性。組織所提供的獎賞，必須與個人的需求一致。
簡易的期望模型
當代激勵理論的整合
激勵的跨文化挑戰
目前的激勵理論，絕大部分是由美國發展而來，具有明顯的美式特徵，包括對個人主義及成就感的重視；在其它國家文化下，不一定能適用。例如，Maslow的「需求層次理論」，在不確定趨避性較強的國家，安全需求可能置於需求層次的較頂端。較高的「成就需求」多發生在美國、英國、加拿大。而在較重視群體的文化中，員工除了期望獎賞能反應出個人績效外，也應該反應出個人的需求。
跨文化的激勵共通性包含：有趣的工作、成長、成就與責任感。
激勵特殊員工群體
金錢是重要的激勵因子，但它不是人們唯一追求的，或管理者唯一可用的獎賞。不同群體也會有特殊的激勵需求，如：多樣化的員工、專業人員、臨時員工，以及低技能者或最低工資員工等群體。
激勵多樣化的員工，必須以彈性的觀點，發展出不同的獎賞組合。如：
「壓縮的工作週」（Compressed Workweek），指在一個工作週中，員工每天工作較長的時間，每週工作天數較少。
「彈性工時」（Flexible Work Hours或Flextime），有一個共同的核心時段，全員都必須在工作崗位上，但上下班及午餐時間是彈性的。
「工作分攤」（Job Sharing），由兩人或兩人以上，來分攤一份全職的工作。
「電子通勤」（Telecommuting），或稱「遠程辦公」；指員工在家工作，並藉由電腦與網路連線到工作場所。
專業人員與非專業人員是很不同的。專業人員對其專門領域有強烈且長期的投入，經常吸收新知，工作很少侷限在一週五天，或每天早上八點到下午五點。激勵專業人員的方法是：給予工作上的挑戰，以及足夠的支持。
要激勵臨時員工並不容易，可以給予他們成為正式員工的機會，或是給與訓練機會。此外，從公平的角度來看，要考慮將臨時與正職員工分開，或減低他們之間的相互工作依賴性，以降低心理不平等可能的問題。
要激勵低技能者或最低工資員工，可採用「員工認同制度」，給予真誠的認同或讚美。
設計適當的激勵機制
在鼓舞優秀員工的表現上，激勵制度扮演非常重要的角色。例如：公開帳目的管理、員工認同制度、按績效計酬機制、股票選擇權制度。
「公開帳目的管理」（Open-Book Management）藉著公開公司的財務狀況（帳冊），讓員工有機會參與經營決策。並藉此鼓勵員工作出更好的決策，與更瞭解他們工作的意涵、該如何做，以及對公司績效的衝擊等。目的是讓員工看見自己所作的決策及行動，對財務報表的影響，而使他們能像企業主一樣的思考。
「員工認同制度」（Employee Recognition Programs）係指管理者對員工個人的注意，並對成功達成任務的員工，表達欣賞、讚美與認同。如「績優看板」、「計點獎金系統」，或來自同事的鼓勵，與其它非正式的方法。
「按績效計酬機制」（Pay-for-Performance Programs）是以某種衡量方法來計算員工的績效，而後據以支付薪資的方式。如：按件計酬制、工作獎勵制、利潤分紅與一次付清的紅利制度等。績效的衡量可能包括：個人生產力、團隊或工作群組的生產力、部門生產力，或組織整體的利潤表現。
「股票選擇權」（Stock Options）是以設定的價格，讓員工購買股票的一種獎酬方式。原始想法是讓員工成為公司的所有者之後，將促使他們努力為公司盡力。然而，當股價上漲時，員工願意捨高薪換股票選擇權；但股價下跌時，股票選擇權則失去吸引力，員工也失去努力的動力。
根據理論與實務研究，對於激勵員工的具體建議為：（1）認同個人差異；（2）適才適任；（3）使用目標；（4）要讓員工認為目標是可達成的；（5）個人化獎酬；（6）獎酬與績效的連結；（7）檢視系統公平性；（8）使用認同機制；（9）關心您的員工；（10）不要忽略金錢。
※以上整理自：林孟彥、林均妍譯（2011），Management， 10e / Stephen P. Robbins， Mary Coulter.（2009），管理學，十版，臺北：華泰文化出版。
（學習筆記／葉瑞其 2021.07.14）