「激勵」(Motivation)是指透過影響人們的內在需求,而加強、引導和維持其努力行為的過程。激勵的三個關鍵要素為:投入、方向、持續;即全力「投入」工作,朝向有利於組織的「方向」,並且能「持續」其努力。
早期的激勵理論中,最具代表性有:Maslow的「需求層次理論」、McGregor的「X與Y理論」、Herzberg的「雙因子理論」,以及McClelland的「三需求理論」四種。
而當代經過實證研究支持的激勵理論,主要有:「目標設定理論」、「增強理論」、「工作設計理論」、「公平理論」與「期望理論」。
Maslow:需求層次理論
最有名的激勵理論,或許是由心理學家Abraham Maslow所提出的「需求層次理論」(Hierarchy of Needs Theory),認為每個人內心都有五種不同層次的需求:「生理需求」、「安全需求」、「社會需求」、「尊重需求」和「自我實現需求」。
生理與安全,屬於較低層次的需求,藉著外在因素達成;社會、尊重與自我實現需求,則屬於較高層次的需求,必須由內在因素來滿足。
在滿足下一個層次的需求前,必須先充分滿足前一個層次的需求,而且個人需求層次會逐一上升。一旦某需求獲得充滿的滿足,就不再對個人有激勵的作用。因此想激勵員工,須瞭解其所處的需求層次,然後將焦點集中於滿足該層次或更高層次的需求上。
McGregor:X與Y理論
Douglas McGregor 對人性提出兩種假設:X理論與Y理論。
「X理論」(Theory X)代表對人類本質的負面觀點(人性本惡);假設員工沒什麼企圖心、不喜歡工作、想逃避責任,而需有嚴密的控制,才能有效地工作。
「Y理論」(Theory Y)則代表人類本質的正面觀點(人性本善);假設員工喜歡工作、接受責任並願意負責,而且自動自發。
McGregor主張應以Y理論作為管理實務的依據。讓員工參與決策、承擔責任、接受挑戰性的工作、良好的團隊作業等,都會對員工產生很大的激勵效果。
Herzberg:雙因子理論
Herzberg 的「雙因子理論」(Two-Factor Theory),亦稱作「激勵保健理論」(Motivation-Hygiene Theory)。主張導致工作滿足與工作不滿足的因素,是彼此不同的;內在因子與工作滿足及工作激勵有關,而外在因子則與工作不滿足有關。
「滿足」的相反不是「不滿足」,而是「沒有滿足」。
「不滿足」的相反不是「滿足」,而是「沒有不滿足」。
「保健因子」(Hygiene Factors)是能排除工作上的不滿足,卻無法產生激勵的外在因子。「激勵因子」(Motivators)則是會提升工作滿足感的內在因子。
Herzberg認為,激勵員工需要從激勵因子著手。
McClelland:三需求理論
David McClelland等人提出「三需求理論」(Three Needs Theory),認為人們工作的主要動機源自成就、權力及歸屬三項後天需求。
「成就需求」(Needs for Achievement, nAch)是達到、超越一個水準以上成功的驅動力。
「權力需求」(Needs for Power, nPow)是能夠影響他人行為的需求。
「歸屬需求」(Needs for Affiliation, nAff)是對友情與親密人際關係的需求。
許多好的管理者傾向於較高的權力需求與較低的歸屬需求。而高成就需求的人喜歡承擔個人責任,注重自我實現,但未必是好的管理者;尤其在大型組織中,好的管理者注重的應該是幫助別人完成目標。
如果要知道個人在三項需求的程度,可以利用「主題知覺測驗」(Thematic Apperception Test, TAT),這是透過衡量受測者對一連串圖片反應的投射測驗。
目標設定理論
「目標設定理論」(Goal Setting Theory)是指:明確的目標能提升績效,而一個困難的目標,若能在事先被接受,則其績效會比簡單目標的績效來得高。
目標設定理論認為:(1)工作激勵的主要來源是「為達成目標而努力」的企圖心,明確與有適度挑戰性的目標,有著很大的激勵作用。(2)在員工朝目標努力的過程中,若能得到有關進度的回饋時,他們會有較好的表現。(3)員工可以自行監督進度,比外部監督所回饋更有激勵的力量。
此外,「目標承諾」、「自我效能」及「國家文化」,也是影響目標與績效間關係的因素。
目標設定理論是以「目標承諾」(Goal Commitment)為前提,員工最有可能產生目標承諾的情況是:(1)當目標是眾人皆知;(2)當員工具有情境內控的特質,認為自己能掌握自己的命運;(3)當目標是自我設定而非被指派時。
「自我效能」(Self-Efficacy)是指個人對自己有能力完成任務的把握。自我效能越高,對自己完成任務的把握越大。適當的自我效能,會努力回應與克服困難環境中的挑戰。
目標設定理論主要適用於歐洲與西方國家,由於其「國家文化」大多偏向:權力距離小、低度的不確定趨避,以及高度的自我主張。
增強理論
「增強理論」(Reinforcement Theory)認為個人的行為是其結果的函數。亦即,行為的結果為何,會影響行為的動機,真正控制人們行為的是「增強物」(Reinforcers)。如果在某種行為發生後,立即給予增強物,則可增加該行為重複發生的機率。
根據增強理論,管理者可藉由對「有助組織達成目標之行為」的正向增強,來影響員工的行為。但對於不當的行為,則應該忽略而不是懲處。懲罰的效果通常很短暫,且可能會有衝突、缺勤或離職等負面影響。
工作設計理論
「工作設計」(Job Design)是指將任務(Task)集合成一個完整工作的方法。管理者應將環境改變、組織科技、員工能力及偏好都納入工作設計的考量。
「工作擴大化」、「工作豐富化」及「工作特性模型」,都是有助於激勵的工作設計方法。
「工作擴大化」(Job Enlargement)是藉由擴展水平方向的工作,增加「工作範疇」(Job Scope),亦即增加工作不同任務的種類與發生次數。其中,擴大知識的活動,更有助於提高員工滿意度。
「工作豐富化」(Job Enrichment)是藉由賦予規劃與評估的責任,來垂直擴展員工的工作範疇。可增加「工作深度」(Job Depth),亦即可增加員工對工作的控制程度。
「工作特性模型」(Job Characteristics Model, JCM)是提供分析及設計激勵性工作的架構,定義了五種主要的工作特性、彼此間的關係,以及對員工的生產力、動機及滿意度的影響。這五種核心構面是:
(一)技術多樣性(Skill Variety):工作上需要多樣性活動的程度。
(二)任務完整性(Task Identity):工作上需要完成一個整體而明確工作的程度。
(三)任務重要性(Skill Significance):該工作會影響他人工作及生活的程度。
(四)自主性(Autonomy):在排定工作時間與決定執行步驟上,個人擁有的自由、獨立性以及判斷性的程度。
(五)回饋性(Feedback):完成一項工作時,個人對其工作績效,能得到直接與清楚訊息的程度。
根據JCM的建議,工作設計的指導方針包括:
(一)合併任務:將現存不完整的任務加以連結,使其成為新的、較大的工作單元(工作擴大),以增加技術的多樣性與任務的完整性。
(二)創造自然的工作單位:設計完整及有意義的任務,以增加員工對工作的「所有權」,並鼓勵員工將工作視為有意義且重要的。
(三)建立顧客關係(內部或外部):建立員工與顧客的直接關係,以增加技術的多樣性、自主性與回饋性。
(四)垂直工作擴展:垂直擴展(工作豐富化)會讓員工擁有過去是管理者專屬的責任與控制權,進而增加員工的自主性。
(五)開放回饋管道:讓員工知道工作表現如何,以及工作績效是否改善。
公平理論
「公平理論」(Equity Theory)認為員工會比較他們的產出與投入之間的關係,然後進一步比較自己和他人的投入產出比。如果員工察覺自己的比率和他人相同時,則公平是存在的。如果比率不相等,則表示有不公平,員工會認為自己報酬不足或過多。當不公平的情況發生時,員工會試圖做一些修正,其結果可能是:生產力降低或提高、品質下降或改善、缺勤率增加或自動請辭等。
個人用來比較公平性的變數,為「參考標的」(Referent),可以是他人、系統與自我。過去,公平理論著重於「分配公平」(Distributive Justice),即每個人所得到的獎勵是公平的。近年則開始重視「程序公平」(Procedural Justice),指決定獎勵分配的過程是公平的。研究顯示,分配公平對員工滿意度的影響較高;程序公平較易影響員工對公司的投入、對老闆的信任與辭職的意圖。
期望理論
「期望理論」(Expectancy Theory)主張,個人會根據其對行為結果的期望,以及此結果的吸引力,來決定對其某種行為的傾向。
期望理論括三項變數及其間的關係:
(一)預期或努力—績效之連結:個人所認知,投入一定努力後,會達到某種績效的可能性。
(二)手段或績效—獎賞之連結:個人對於「有水準以上表現,就可得到預期成果」的相信程度。
(三)等價或獎賞的吸引力:個人對於投入後可能得到的績效,或對獎賞的重視程度。
期望理論的關鍵在於瞭解個人目標,以及「努力—績效」、「績效—獎賞」與「獎賞—個人目標滿足」之間的關聯性。組織所提供的獎賞,必須與個人的需求一致。
激勵的跨文化挑戰
目前的激勵理論,絕大部分是由美國發展而來,具有明顯的美式特徵,包括對個人主義及成就感的重視;在其它國家文化下,不一定能適用。例如,Maslow的「需求層次理論」,在不確定趨避性較強的國家,安全需求可能置於需求層次的較頂端。較高的「成就需求」多發生在美國、英國、加拿大。而在較重視群體的文化中,員工除了期望獎賞能反應出個人績效外,也應該反應出個人的需求。
跨文化的激勵共通性包含:有趣的工作、成長、成就與責任感。
激勵特殊員工群體
金錢是重要的激勵因子,但它不是人們唯一追求的,或管理者唯一可用的獎賞。不同群體也會有特殊的激勵需求,如:多樣化的員工、專業人員、臨時員工,以及低技能者或最低工資員工等群體。
激勵多樣化的員工,必須以彈性的觀點,發展出不同的獎賞組合。如:
「壓縮的工作週」(Compressed Workweek),指在一個工作週中,員工每天工作較長的時間,每週工作天數較少。
「彈性工時」(Flexible Work Hours或Flextime),有一個共同的核心時段,全員都必須在工作崗位上,但上下班及午餐時間是彈性的。
「工作分攤」(Job Sharing),由兩人或兩人以上,來分攤一份全職的工作。
「電子通勤」(Telecommuting),或稱「遠程辦公」;指員工在家工作,並藉由電腦與網路連線到工作場所。
專業人員與非專業人員是很不同的。專業人員對其專門領域有強烈且長期的投入,經常吸收新知,工作很少侷限在一週五天,或每天早上八點到下午五點。激勵專業人員的方法是:給予工作上的挑戰,以及足夠的支持。
要激勵臨時員工並不容易,可以給予他們成為正式員工的機會,或是給與訓練機會。此外,從公平的角度來看,要考慮將臨時與正職員工分開,或減低他們之間的相互工作依賴性,以降低心理不平等可能的問題。
要激勵低技能者或最低工資員工,可採用「員工認同制度」,給予真誠的認同或讚美。
設計適當的激勵機制
在鼓舞優秀員工的表現上,激勵制度扮演非常重要的角色。例如:公開帳目的管理、員工認同制度、按績效計酬機制、股票選擇權制度。
「公開帳目的管理」(Open-Book Management)藉著公開公司的財務狀況(帳冊),讓員工有機會參與經營決策。並藉此鼓勵員工作出更好的決策,與更瞭解他們工作的意涵、該如何做,以及對公司績效的衝擊等。目的是讓員工看見自己所作的決策及行動,對財務報表的影響,而使他們能像企業主一樣的思考。
「員工認同制度」(Employee Recognition Programs)係指管理者對員工個人的注意,並對成功達成任務的員工,表達欣賞、讚美與認同。如「績優看板」、「計點獎金系統」,或來自同事的鼓勵,與其它非正式的方法。
「按績效計酬機制」(Pay-for-Performance Programs)是以某種衡量方法來計算員工的績效,而後據以支付薪資的方式。如:按件計酬制、工作獎勵制、利潤分紅與一次付清的紅利制度等。績效的衡量可能包括:個人生產力、團隊或工作群組的生產力、部門生產力,或組織整體的利潤表現。
「股票選擇權」(Stock Options)是以設定的價格,讓員工購買股票的一種獎酬方式。原始想法是讓員工成為公司的所有者之後,將促使他們努力為公司盡力。然而,當股價上漲時,員工願意捨高薪換股票選擇權;但股價下跌時,股票選擇權則失去吸引力,員工也失去努力的動力。
根據理論與實務研究,對於激勵員工的具體建議為:(1)認同個人差異;(2)適才適任;(3)使用目標;(4)要讓員工認為目標是可達成的;(5)個人化獎酬;(6)獎酬與績效的連結;(7)檢視系統公平性;(8)使用認同機制;(9)關心您的員工;(10)不要忽略金錢。
※以上整理自:林孟彥、林均妍譯(2011),Management, 10e / Stephen P. Robbins, Mary Coulter.(2009),管理學,十版,臺北:華泰文化出版。
(學習筆記/葉瑞其 2021.07.14)