管理者即領導者

領導者」(Leader)是可影響他人又擁有管理職權的人。而「領導」(Leadership)就是領導者的工作,是帶領並影響團隊朝目標邁進的過程。領導是管理的四大功能之一;理想上,每位管理者都應該是領導者

早期的領導研究,主要著重在領導者本身(領導特質理論,Leadership Trait Theories),以及領導者如何與成員互動(領導行為理論,Leadership Behavior Theories)兩大類。

領導特質理論

1920與1930年代有關領導的研究,主要著重在「領導者特質」,可用來區分「領導者」和「非領導者」(Non-Leaders)的特徵。包括:身材、外貌、社會地位、情緒穩定性、表達流暢度及社交能力等。近年來的領導研究逐漸由「領導者」轉到「領導」的議題;研究發現,有八項和有效「領導」相關的特質:

(一)驅策力:領導者展現高度的努力,他們對成就有很高的渴望、胸懷大志、有旺盛的精力、不屈不撓堅持自己的作為,與表現出主動的精神和進取心。

(二)領導欲:領導者有強烈影響與領導他人的慾望,他們樂於承擔責任。

(三)誠實與正直:領導者藉由真誠的態度,與言行的一致,來建立與部屬間的信任。

(四)自信:部屬會期盼領導者果斷明確的作為,因此,領導者必須展現自信,使部屬相信他們的目標和決策是正確的。

(五)智力:領導者要有充分的才智來蒐集、綜合和分析大量的資訊,並且需描繪願景、解決問題並做出正確的決策。

(六)專業知識:有效的領導者,對公司、產業及技術內容,都要有深入的瞭解。領導者的專業知識能幫他做出好的決策,也讓他知道決策的意涵和對公司的影響。

(七)外向性:領導者有精力、有活力、合群、有強烈的自信,很少沉默或離群。

(八)內疚傾向:內疚傾向與領導效能呈正相關,因為它有助產生對他人的強烈責任感。

領導行為理論

愛荷華大學(University of Iowa)曾進行有關三種領導型態的研究:「專制型態」(Autocratic Style)是指領導者直接規定部屬工作的方式,也自己單獨作決策,而很少有員工參與。「民主型態」(Democratic Style)是指領導者傾向於讓員工參與決策、授權,並藉由給員工適時的回饋以訓練員工。「放任型態」(Laissez-Faire Style)的領導者會給組織群體制定決策的自由,並且不會干涉員工完成工作的方式。研究顯示,民主型態的領導似乎較有效果,但後續的研究結果不一。

俄亥俄州(Ohio State)的研究發現,領導行為有兩個重要的構面。第一個構面為「定規」(Initiating Structure),是指領導者在達成目標的過程中,試圖釐清自己與員工各自所應扮演角色的程度。第二個構面為「關懷導向」(Consideration),是指領導者以「互信」和「尊重成員想法及感受」來定義工作關係的程度。研究發現,高定規與高關懷導向的領導者(高─高的領導者,High-High Leader),有時會有較高的群體績效和員工滿意度,但並非所有狀況皆如此。

密西根大學(University of Michigan)也找出領導者行為的兩個構面,分別為「員工導向」(Employee Oriented)和「生產導向」(Production Oriented)。員工導向的領導者強調人際關係,相較之下,生產導向的領導者強調工作的任務。研究結論認為,員工導向的領導者,較能帶來群體的高生產力及高工作滿意度。

管理座標」(The Managerial Grid)分別以「對員工的關心」和「對生產的關心」為構面,並以1(低)至9(高)的九等第,來衡量領導者對這兩構面的關心程度。研究發現當領導者最好的表現是「9,9」型態,即「對員工與對生產的高度關心」。然而並沒有足夠的證據可支持「9,9」領導風格在所有情境都是最有效的。

領導的權變理論

Bennis(2004)指出:「企業界有許多故事,描述管理者因不瞭解他們所處的環境,而導致失敗的例子」。

三種權變理論──「Fiedler模型」、「Hersey-Blanchard情境領導理論」,及「路徑─目標理論」,都是在探討「領導風格」(Leadership Style)及「情境」(Situation)的定義,並試圖回答「如果─則」(If-Then)的權變情境。亦即:「如果這是所遇到的情境,則用哪一種領導風格會最好」?

Fiedler權變模型

Fiedler權變模型」(Fiedler Contingency Model)認為群體績效決定於:「領導者的風格」和「領導者可控制和影響情境的程度」兩因素間的適當配合。其關鍵則在於:(1)定義那些不同型態的領導風格及情境;(2)找出領導風格與情境間的適切配合。

Fiedler認為領導者的「個人風格」可分為兩種:「關係導向」(Relationship Oriented)和「任務導向」(Task Oriented)。

決定領導者效能之關鍵情境因素有三項:

(一)領導者與成員關係(Leader-Member Relations):員工對領導者的信心、信任與敬重的程度;分為「好」和「差」。

(二)任務結構(Task Structure):工作正式化和程序化的程度;分為「高」和「低」。

(三)職權(Position Power):領導者對聘用、解雇、規範、升遷和加薪等的影響程度;分為「強」和「弱」。

依照三項權變變數來衡量每一個領導情境,可組合出八種可能的領導風格情境。Fiedler的研究結論是,任務導向的領導者在非常有利和非常不利的情境下,會有較佳的表現;而關係導向的領導者似乎在適中的情境下表現較佳。

Fiedler認為個人的領導風格是不變的,因此,只有兩種方式可以改善領導者的效能。第一,聘用領導風格較適於該情境的新領導者。第二,改變情境以配合領導者。可經由任務重新編組,或調整領導者在加薪、升遷及規範等決策的權力,或改變領導者與成員關係來達成。

 

Fiedler的權變模型Fiedler的權變模型

 

Hersey-Blanchard情境領導理論

Paul Hersey和Ken Blanchard共同發展出「情境領導理論」(Situational Leadership Theory, SLT),是一個著重部屬成熟度的權變理論。反應出:「是部屬決定要接受或拒絕領導者」的事實。根據Hersey和Blanchard的定義,「成熟度」(Readiness)是指人們有能力也有意願,去完成一件明確任務的程度。

SLT採用Fiedler所提出的兩項領導構面:「任務」與「關係行為」,並進一步考慮各構面的關係程度,與四種特定的領導風格結合:

(一)告知型(Telling):高任務導向、低關係導向。

(二)推銷型(Selling):高任務導向、高關係導向。

(三)參與型(Participating):低任務導向、高關係導向。

(四)授權型(Delegating):低任務導向、低關係導向。

部屬成熟度可分為四個階段,分別適合不同的領導風格:

(一)R1:人們不能也不願意為工作負責,他們既無能力又無信心。此時領導者應使用告知型風格,給予明確的指導。

(二)R2:人們不能但卻願意去做必要的工作,他們有動機卻缺乏適當的技能。此時領導者應使用推銷型風格,提供指導性和支援性的建議。

(三)R3:人們能夠卻不願意去做領導者所要求的事,他們有能力卻不願去做。此時領導者應使用參與型風格,和部屬共同制定決策。

(四)R4:人們能夠且願意去做領導者所要求的事。此時管理者應使用授權型風格,只提供很少的指導和協助。

路徑─目標理論

路徑─目標理論」(Path-Goal Theory)是Rober House從「期望理論」的元素發展而來的;認為領導者的工作,是協助部屬達成目標,並提供指導和協助,來確保部屬的目標與組織的目標是相容的。有效的領導者能指出路徑,幫助部屬達成工作目標,並能藉由減少路障和陷阱,使達成目標路徑更順暢。

House提出四種類型的領導行為,並假設領導者具有彈性,且能依情境的不同,而表現出不同的領導風格。

(一)指導型領導者(Directive Leader)

(二)支援型領導者(Supportive Leader)

(三)參與型領導者(Participative Leader)

(四)成就導向型領導者(Achievement Oriented Leader)

路徑─目標理論相關的研究預測:

(一)在任務模糊,或任務不是高結構化,或沒有妥善安排的情況下,指導型領導會有較高的滿意度。

(二)部屬在執行結構性任務時,支援型領導可以有較高的員工績效和滿意度。

(三)對高認知能力和豐富經驗的部屬而言,指導型領導可能是多餘的。

(四)在明顯和官僚的正式組織下,領導者應提供支援型行為,減少指導型行為。

(五)當群體中有實質衝突時,指導型領導會有較高的員工滿意度。

(六)內控傾向的部屬會較滿意於參與型的領導,因為這些部屬相信,他們能夠掌控周遭發生的事,所以會偏好參與決策。

(七)外控傾向的部屬會較滿意於指導型的領導,因為這些部屬相信,他們所遭遇的事情,是由外部環境所致,所以他們較希望領導者告訴他們該做什麼。

(八)當任務結構不明確時,成就導向型的領導將會增加部屬對「努力就可導致高績效」的期望。

 

路徑─目標理論路徑─目標理論

 

當代的領導觀點

當代的領導觀點,包括:「轉換─交易型領導」(Transformational-Transactional Leadership)、「魅力型─願景型領導」(Charismatic-Visionary Leadership)及「團隊型領導」(Team Leadership)。

早期的領導理論多將領導者視為「交易型領導者」(Transactional Leaders),即種領導者主要是以社會交換交易)的方式進行領導。另一種「轉換型領導者」(Transformational Leaders),會刺激並激發轉換)部屬展現非凡的成就。從完成任務的觀點,轉換型領導是立基於交易型領導之上,轉換型領導所激發的員工努力和績效,會超過純粹交易型領導的效果。再者,轉換型領導者交易型領導者更有效率與效能。

魅力型領導者」(Charismatic Leader)熱情自信,其個性和行動會深刻影響員工的行為。有五種特徵:(1)有願景;(2)能清楚說明願景;(3)願冒險以達成願景;(4)對環境的限制和部屬的需求很敏感;(5)反傳統的行為。

願景型領導」(Visionary Leadership)指發展並清楚傳達一種具體、可信與具吸引力的未來方向,而能有助於現狀的改善。組織的願景應有清楚且吸引人的意涵,能讓員工理解與接受,能扣住人們的情感,並能激發人們追求目標的熱情和動力。

對大多數管理者而言,最大的挑戰是學習如何有效的「團隊領導」(Team Leadership)。必須學習的技能有:願意分享資訊、信任他人、下放權力,和瞭解該於何時介入工作等。團隊領導者的工作應專注於兩點:(1)管理團隊的外部邊界;(2)協助團隊流程。

 

團隊領導者的特定角色團隊領導者的特定角色

 

二十一世紀的領導議題

二十一世紀的領導者尤其會面臨一些新的重要議題,包括:領導者權力、發展信任、授權、跨文化領導,以及做一個有效率的領導者。

有效的領導者,會透過不同型態的權力,影響部屬的行為和績效。目前已找出的領導者權力來源有五個:

(一)法制權(Legitimate Power):指領導者因組織職位而具有的權力。

(二)強制權(Coercive Power):指領導者懲處或控制部屬的權力。

(三)獎賞權(Reward Power):指領導者給予正面獎賞的權力

(四)專家權(Expert Power):指伴隨專業、特殊技術或知識而來的影響力。

(五)參照權(Referent Power):指來自於某人特殊資源或個人特質的權力。

信用」(Credibility)是指一個人擁有誠實、能幹而得以激勵人心的程度。信用的主要成分是「誠實」,是領導者令人敬佩的首要特質。「信任」(Trust)是部屬對領導者誠信、品格和才能的相信程度。構成信任的構面有五個:(1)誠信(Integrity);(2)能力(Competence);(3)一致性(Consistency);(4)忠誠(Loyalty);(5)公開(Openness)。

領導者建立信任的幾點建議包括:學習開放、做到公平、說出您的感受、說實話、表現一致性、實現您的承諾、維持信任,以及證明您的能力。

愈來愈多公司「授權給員工」(Empowering Employees)的理由之一是:需要由對事情最熟悉者,來做快速的決策-這些人通常位於組織的基層。另外,組織縮編使很多管理者有較大的控制幅度,為了應付日增的工作量,許多管理者不得不授權給員工。

跨文化領導」是全球競爭中需要的能力。由於領導理論多是美國發展出來的,因此會有美國式的偏差。有效的領導者不會局限於一種特定的領導風格,他們會因應情境來調整自己的風格;而「國家文化」是決定有效領導風格的一項重要情境變數。全球共通的領導觀點為:願景、前瞻性、給予鼓勵、值得信任、強力、正向性以及主動性。

有些人確實不具備領導特質,可以透過訓練,來瞭解有效願景的關鍵要素。管理者能藉此學習評估情勢、修正情境以符合個人風格,以及評估在某些情境中,哪種領導行為是最有效的。

而在某些情境下,部屬的某些特質,如:經驗、訓練、專業度,或對自主性的需求等,都可抵銷領導的效果,替代或減低員工對領導者的需求。若工作原本就很清楚或是例行性,或工作本質上就很令人滿意時,也可能使員工對領導者的依賴減少。此外,組織明確而正式化的目標、嚴謹的規則和程序,或具向心力的工作群體等,都可取代正式的領導。有效的領導,有時就是不領導。


※以上整理自:林孟彥、林均妍譯(2011),Management 10e / Stephen P. Robbins Mary Coulter.2009),管理學,十版,臺北:華泰文化出版。

(學習筆記/葉瑞其 2021.07.14)