「領導者」（Leader）是可影響他人又擁有管理職權的人。而「領導」（Leadership）就是領導者的工作，是帶領並影響團隊朝目標邁進的過程。領導是管理的四大功能之一；理想上，每位管理者都應該是領導者。
早期的領導研究，主要著重在領導者本身（領導特質理論，Leadership Trait Theories），以及領導者如何與成員互動（領導行為理論，Leadership Behavior Theories）兩大類。
領導特質理論
1920與1930年代有關領導的研究，主要著重在「領導者特質」，可用來區分「領導者」和「非領導者」（Non-Leaders）的特徵。包括：身材、外貌、社會地位、情緒穩定性、表達流暢度及社交能力等。近年來的領導研究逐漸由「領導者」轉到「領導」的議題；研究發現，有八項和有效「領導」相關的特質：
（一）驅策力：領導者展現高度的努力，他們對成就有很高的渴望、胸懷大志、有旺盛的精力、不屈不撓堅持自己的作為，與表現出主動的精神和進取心。
（二）領導欲：領導者有強烈影響與領導他人的慾望，他們樂於承擔責任。
（三）誠實與正直：領導者藉由真誠的態度，與言行的一致，來建立與部屬間的信任。
（四）自信：部屬會期盼領導者果斷明確的作為，因此，領導者必須展現自信，使部屬相信他們的目標和決策是正確的。
（五）智力：領導者要有充分的才智來蒐集、綜合和分析大量的資訊，並且需描繪願景、解決問題並做出正確的決策。
（六）專業知識：有效的領導者，對公司、產業及技術內容，都要有深入的瞭解。領導者的專業知識能幫他做出好的決策，也讓他知道決策的意涵和對公司的影響。
（七）外向性：領導者有精力、有活力、合群、有強烈的自信，很少沉默或離群。
（八）內疚傾向：內疚傾向與領導效能呈正相關，因為它有助產生對他人的強烈責任感。
領導行為理論
愛荷華大學（University of Iowa）曾進行有關三種領導型態的研究：「專制型態」（Autocratic Style）是指領導者直接規定部屬工作的方式，也自己單獨作決策，而很少有員工參與。「民主型態」（Democratic Style）是指領導者傾向於讓員工參與決策、授權，並藉由給員工適時的回饋以訓練員工。「放任型態」（Laissez-Faire Style）的領導者會給組織群體制定決策的自由，並且不會干涉員工完成工作的方式。研究顯示，民主型態的領導似乎較有效果，但後續的研究結果不一。
俄亥俄州（Ohio State）的研究發現，領導行為有兩個重要的構面。第一個構面為「定規」（Initiating Structure），是指領導者在達成目標的過程中，試圖釐清自己與員工各自所應扮演角色的程度。第二個構面為「關懷導向」（Consideration），是指領導者以「互信」和「尊重成員想法及感受」來定義工作關係的程度。研究發現，高定規與高關懷導向的領導者（高─高的領導者，High-High Leader），有時會有較高的群體績效和員工滿意度，但並非所有狀況皆如此。
密西根大學（University of Michigan）也找出領導者行為的兩個構面，分別為「員工導向」（Employee Oriented）和「生產導向」（Production Oriented）。員工導向的領導者強調人際關係，相較之下，生產導向的領導者強調工作的任務。研究結論認為，員工導向的領導者，較能帶來群體的高生產力及高工作滿意度。
「管理座標」（The Managerial Grid）分別以「對員工的關心」和「對生產的關心」為構面，並以1（低）至9（高）的九等第，來衡量領導者對這兩構面的關心程度。研究發現當領導者最好的表現是「9，9」型態，即「對員工與對生產的高度關心」。然而並沒有足夠的證據可支持「9，9」領導風格在所有情境都是最有效的。
領導的權變理論
Bennis（2004）指出：「企業界有許多故事，描述管理者因不瞭解他們所處的環境，而導致失敗的例子」。
三種權變理論──「Fiedler模型」、「Hersey-Blanchard情境領導理論」，及「路徑─目標理論」，都是在探討「領導風格」（Leadership Style）及「情境」（Situation）的定義，並試圖回答「如果─則」（If-Then）的權變情境。亦即：「如果這是所遇到的情境，則用哪一種領導風格會最好」？
Fiedler權變模型
「Fiedler權變模型」（Fiedler Contingency Model）認為群體績效決定於：「領導者的風格」和「領導者可控制和影響情境的程度」兩因素間的適當配合。其關鍵則在於：（1）定義那些不同型態的領導風格及情境；（2）找出領導風格與情境間的適切配合。
Fiedler認為領導者的「個人風格」可分為兩種：「關係導向」（Relationship Oriented）和「任務導向」（Task Oriented）。
決定領導者效能之關鍵情境因素有三項：
（一）領導者與成員關係（Leader-Member Relations）：員工對領導者的信心、信任與敬重的程度；分為「好」和「差」。
（二）任務結構（Task Structure）：工作正式化和程序化的程度；分為「高」和「低」。
（三）職權（Position Power）：領導者對聘用、解雇、規範、升遷和加薪等的影響程度；分為「強」和「弱」。
依照三項權變變數來衡量每一個領導情境，可組合出八種可能的領導風格情境。Fiedler的研究結論是，任務導向的領導者在非常有利和非常不利的情境下，會有較佳的表現；而關係導向的領導者似乎在適中的情境下表現較佳。
Fiedler認為個人的領導風格是不變的，因此，只有兩種方式可以改善領導者的效能。第一，聘用領導風格較適於該情境的新領導者。第二，改變情境以配合領導者。可經由任務重新編組，或調整領導者在加薪、升遷及規範等決策的權力，或改變領導者與成員關係來達成。
Fiedler的權變模型
Hersey-Blanchard情境領導理論
Paul Hersey和Ken Blanchard共同發展出「情境領導理論」（Situational Leadership Theory, SLT），是一個著重部屬成熟度的權變理論。反應出：「是部屬決定要接受或拒絕領導者」的事實。根據Hersey和Blanchard的定義，「成熟度」（Readiness）是指人們有能力也有意願，去完成一件明確任務的程度。
SLT採用Fiedler所提出的兩項領導構面：「任務」與「關係行為」，並進一步考慮各構面的關係程度，與四種特定的領導風格結合：
（一）告知型（Telling）：高任務導向、低關係導向。
（二）推銷型（Selling）：高任務導向、高關係導向。
（三）參與型（Participating）：低任務導向、高關係導向。
（四）授權型（Delegating）：低任務導向、低關係導向。
而部屬成熟度可分為四個階段，分別適合不同的領導風格：
（一）R1：人們不能也不願意為工作負責，他們既無能力又無信心。此時領導者應使用告知型風格，給予明確的指導。
（二）R2：人們不能但卻願意去做必要的工作，他們有動機卻缺乏適當的技能。此時領導者應使用推銷型風格，提供指導性和支援性的建議。
（三）R3：人們能夠卻不願意去做領導者所要求的事，他們有能力卻不願去做。此時領導者應使用參與型風格，和部屬共同制定決策。
（四）R4：人們能夠且願意去做領導者所要求的事。此時管理者應使用授權型風格，只提供很少的指導和協助。
路徑─目標理論
「路徑─目標理論」（Path-Goal Theory）是Rober House從「期望理論」的元素發展而來的；認為領導者的工作，是協助部屬達成目標，並提供指導和協助，來確保部屬的目標與組織的目標是相容的。有效的領導者能指出路徑，幫助部屬達成工作目標，並能藉由減少路障和陷阱，使達成目標的路徑更順暢。
House提出四種類型的領導行為，並假設領導者具有彈性，且能依情境的不同，而表現出不同的領導風格。
（一）指導型領導者（Directive Leader）
（二）支援型領導者（Supportive Leader）
（三）參與型領導者（Participative Leader）
（四）成就導向型領導者（Achievement Oriented Leader）
路徑─目標理論相關的研究預測：
（一）在任務模糊，或任務不是高結構化，或沒有妥善安排的情況下，指導型領導會有較高的滿意度。
（二）部屬在執行結構性任務時，支援型領導可以有較高的員工績效和滿意度。
（三）對高認知能力和豐富經驗的部屬而言，指導型領導可能是多餘的。
（四）在明顯和官僚的正式組織下，領導者應提供支援型行為，減少指導型行為。
（五）當群體中有實質衝突時，指導型領導會有較高的員工滿意度。
（六）內控傾向的部屬會較滿意於參與型的領導，因為這些部屬相信，他們能夠掌控周遭發生的事，所以會偏好參與決策。
（七）外控傾向的部屬會較滿意於指導型的領導，因為這些部屬相信，他們所遭遇的事情，是由外部環境所致，所以他們較希望領導者告訴他們該做什麼。
（八）當任務結構不明確時，成就導向型的領導將會增加部屬對「努力就可導致高績效」的期望。
路徑─目標理論
當代的領導觀點
當代的領導觀點，包括：「轉換─交易型領導」（Transformational-Transactional Leadership）、「魅力型─願景型領導」（Charismatic-Visionary Leadership）及「團隊型領導」（Team Leadership）。
早期的領導理論多將領導者視為「交易型領導者」（Transactional Leaders），即種領導者主要是以社會交換（交易）的方式進行領導。另一種「轉換型領導者」（Transformational Leaders），會刺激並激發（轉換）部屬展現非凡的成就。從完成任務的觀點，轉換型領導是立基於交易型領導之上，轉換型領導所激發的員工努力和績效，會超過純粹交易型領導的效果。再者，轉換型領導者比交易型領導者更有效率與效能。
「魅力型領導者」（Charismatic Leader）熱情自信，其個性和行動會深刻影響員工的行為。有五種特徵：（1）有願景；（2）能清楚說明願景；（3）願冒險以達成願景；（4）對環境的限制和部屬的需求很敏感；（5）反傳統的行為。
「願景型領導」（Visionary Leadership）指發展並清楚傳達一種具體、可信與具吸引力的未來方向，而能有助於現狀的改善。組織的願景應有清楚且吸引人的意涵，能讓員工理解與接受，能扣住人們的情感，並能激發人們追求目標的熱情和動力。
對大多數管理者而言，最大的挑戰是學習如何有效的「團隊領導」（Team Leadership）。必須學習的技能有：願意分享資訊、信任他人、下放權力，和瞭解該於何時介入工作等。團隊領導者的工作應專注於兩點：（1）管理團隊的外部邊界；（2）協助團隊流程。
團隊領導者的特定角色
二十一世紀的領導議題
二十一世紀的領導者尤其會面臨一些新的重要議題，包括：領導者權力、發展信任、授權、跨文化領導，以及做一個有效率的領導者。
有效的領導者，會透過不同型態的權力，影響部屬的行為和績效。目前已找出的領導者權力來源有五個：
（一）法制權（Legitimate Power）：指領導者因組織職位而具有的權力。
（二）強制權（Coercive Power）：指領導者懲處或控制部屬的權力。
（三）獎賞權（Reward Power）：指領導者給予正面獎賞的權力
（四）專家權（Expert Power）：指伴隨專業、特殊技術或知識而來的影響力。
（五）參照權（Referent Power）：指來自於某人特殊資源或個人特質的權力。
「信用」（Credibility）是指一個人擁有誠實、能幹而得以激勵人心的程度。信用的主要成分是「誠實」，是領導者令人敬佩的首要特質。「信任」（Trust）是部屬對領導者誠信、品格和才能的相信程度。構成信任的構面有五個：（1）誠信（Integrity）；（2）能力（Competence）；（3）一致性（Consistency）；（4）忠誠（Loyalty）；（5）公開（Openness）。
領導者建立信任的幾點建議包括：學習開放、做到公平、說出您的感受、說實話、表現一致性、實現您的承諾、維持信任，以及證明您的能力。
愈來愈多公司「授權給員工」（Empowering Employees）的理由之一是：需要由對事情最熟悉者，來做快速的決策－這些人通常位於組織的基層。另外，組織縮編使很多管理者有較大的控制幅度，為了應付日增的工作量，許多管理者不得不授權給員工。
「跨文化領導」是全球競爭中需要的能力。由於領導理論多是美國發展出來的，因此會有美國式的偏差。有效的領導者不會局限於一種特定的領導風格，他們會因應情境來調整自己的風格；而「國家文化」是決定有效領導風格的一項重要情境變數。全球共通的領導觀點為：願景、前瞻性、給予鼓勵、值得信任、強力、正向性以及主動性。
有些人確實不具備領導特質，可以透過訓練，來瞭解有效願景的關鍵要素。管理者能藉此學習評估情勢、修正情境以符合個人風格，以及評估在某些情境中，哪種領導行為是最有效的。
而在某些情境下，部屬的某些特質，如：經驗、訓練、專業度，或對自主性的需求等，都可抵銷領導的效果，替代或減低員工對領導者的需求。若工作原本就很清楚或是例行性，或工作本質上就很令人滿意時，也可能使員工對領導者的依賴減少。此外，組織明確而正式化的目標、嚴謹的規則和程序，或具向心力的工作群體等，都可取代正式的領導。有效的領導，有時就是不領導。
※以上整理自：林孟彥、林均妍譯（2011），Management， 10e / Stephen P. Robbins， Mary Coulter.（2009），管理學，十版，臺北：華泰文化出版。
（學習筆記／葉瑞其 2021.07.14）