整個管理的演進,就是「持續改進」(Evolutions)與「突破創新」(Revolutions)的發展史。
早在數千年前,管理的概念就已經運用於大型組織與計畫中。然而近代管理學的發展,主要源自兩件特別重要的事件。
管理的歷史背景
首先是1776年亞當‧史密斯(Adam Smith)出版古典經濟學的《國富論》(The Wealth of Nations),他認為組織和社會能獲得經濟利益的主因,是透過「分工」(Division Labor)所致,即:將工作劃分為更小而重複性的單位。
第二個重大事件是十八世紀末期的「工業革命」(Industrial Revolution),由於機器取代了人力,在工廠中製造產品比在家中生產更經濟實惠。管理者需要一些原則或理論,幫助他們經營這些大型的組織。但直到十九世紀之後,管理的理論才開始有所發展,陸續出現四種不同的學派,分別是:「古典學派」、「計量管理學派」、「行為學派」與「現代學派」。
古典學派/科學管理學派:提高生產力原則
最早正式的管理研究為二十世紀初的「古典學派」(Classical Approach),重點在作業得合理化,與組織及員工效率的提高。主要理論是「科學管理學派」及「一般行政學派」。
「科學管理學派」(Scientific Management)源自1911年,泰勒(Frederick Winslow Taylor)出版《科學管理原理》(Principles of Scientific Management)一書,該書討論「科學管理」(Scientific Management)的理論──使用科學方法找尋完成工作的最佳方法。其中尤以「生鐵」案例最為聞名。
身為鋼鐵廠的機械工程師,為改善工人的效率,Taylor為每一項工作找尋最佳的工法,使得公司的生產力提高200%以上。他的開創性研究,隨即受到全世界管理者的重視,使他成為家喻戶曉的「科學管理之父」。
吉爾伯斯夫婦(Frank and Lillian Gilbreth)受Taylor的影響,開始研究手部與身體動作的簡化,他們嘗試藉由設計與使用更好的工具,將工作績效提昇到最佳化。Frank最為人知的研究就是「砌磚實驗」,他詳細分析砌磚工作,並將戶外砌磚的動作,由十八個減少為五個;而室內砌磚的動作,更是由十八個減少為二個。
吉爾伯斯夫婦是使用照片來研究身體與四肢動作的最早期學者之一,他們設計了一個顯微計時器來記錄工人的動作,並計算每個動作的時間。眼睛無法察覺的一些無生產性的小動作,都可藉分析影片找出,然後加以改正或刪除。他們也設計了一套手部動作分類系統,並歸納出十七種手部基本動作,稱之為「動素」(Therbligs),這套系統使他們能更精準分析工人手部的動作。
Taylor與其他學者所提出的「提高生產力原則」,在今天的組織中仍然適用。今日的管理者分析基本的工作任務;運用工時研究,將不必要的動作去除;雇用最符合資格的工人,並根據產量來設計激勵制度。這些都是科學管理原則的運用。
古典學派/一般行政學派:管理者該做什麼?
另一群學者將管理的焦點放在整個組織上,稱為「一般行政學派」(General Administrative Theorists)。他們將研究重點放在管理者該做什麼,以及好的管理有哪些要件等。最具代表性的兩位人物是亨利.費堯(Henri Fayal)與馬克斯.韋伯(Max Weber)。
亨利.費堯(Henri Fayol)最早指出管理者所執行的五項功能為:「規劃」、「組織」、「命令」、「協調」及「控制」。並提出十四項基本的「管理原則」(Principles of Management),適用於各種組織情境中。Fayal認為管理實務有別於會計、財務、生產、配銷與其它企業功能,不論在企業、政府甚至是在家中,對所有人而言,管理都是很生活化的。
馬克斯.韋伯(Max Weber)是研究組織活動的德國社會學家,他在十九世紀初發展出一套權威結構與關係的理論,並以「官僚體制」(Bureaucracy)來描述他理想中的組織型式。這是一種專業分工、層級明確、具有詳細規範,而不講私人關係的組織。這樣的官僚體制在現實社會中並不存在,但他以此為基礎,來說明大型組織內的做事方法。
「官僚體制」在許多大型組織中可以看到,但許多人認為官僚體制會削弱員工的創造力,與組織對環境變動的調適能力。然而即使在擁有高水準員工,且靈活而彈性的組織裡,仍需要官僚體制的規範,來確保資源的有效使用。
計量管理學派:利用數量方法來作更好的決策
「計量管理學派」(Quantitative Approach)利用數量方法來作更好的決策,有時也被稱為「作業研究」或「管理科學」。
計量管理學派的作法是將統計、最佳化模型、資訊模型與電腦模擬及其他計量方法應用於管理實務。如:「線性規劃」可用於資源分配決策的改進;「要徑法」可使排程效率大增;「經濟訂購量模型」可以決定最佳存貨水準。另外,有一種使用計量方法的管理是「全面品質管理」。
「全面品質管理」(Total Quality Management, TQM)是由戴明(W. Edwards Deming)與朱蘭(Joseph M. Juran)於五○年代首先在美國提出品管的概念與方法,在日本引起很大的迴響後,才受到西方管理者的重視,並且在美國乃至全世界落實。
「全面品質管理」是一種管理哲學,它的驅動力是藉由不斷改進,來回應顧客的需求與期望。在TQM中,「顧客」的意義包含組織內外部,以及和組織產品或服務有關的任何人,它包含了員工、供應商,以及購買組織產品與服務的人。組織要持續進步,就必須借用統計技術,來衡量組織內各作業流程的重要變數,再將這些變數與標準比較,以發現問題根源並予以改善。
早期的管理理論認為「降低成本」是提高生產力的唯一方法,而TQM則持不同的看法。若將品質不良所導致的退貨、重新修護、全面回收、檢測等成本納入考量,可證明最高品質的製造商,也可以是最低成本的生產者。
計量管理對管理決策的貢獻,特別表現在規劃與控制方面;例如「等候線管理」(Queue Management)的計量技術運用,可為公司帶來更好的顧客滿意與業績。
行為學派:「人」是組織最重要的資產
「行為學派」(Behavior Approach)將焦點放在組織內的人力資源,研究人們在工作中的活動(行為),即「組織行為」(Organizational Behavior, OB)。包含:人力資源管理、激勵、領導、建立信任、團隊作業與衝突管理等。
「組織行為」的早期提倡者中,以Robert Owen、Hugo Munsterberg、Mary Parker Follett與Chester Barnard四個人的貢獻特別突出;他們的貢獻雖然不盡相同,但都認為「人」是組織最重要的資產,而應給予妥善的管理。
「霍桑研究」(The Hawthorne Studies)堪稱是組織行為(OB)發展過程中貢獻與影響最大的。這是源自1924年美國西方電器公司(Western Electric Co.)伊利諾州西瑟羅的一間工廠。當時西方電器的工程師,希望以科學管理的觀點來設計實驗,以研究不同照度下員工生產力的變化。他們驚訝的發現:照度與群體的生產力是不相關的。
1927年到1932年間,西方電器公司邀請哈佛大學教授艾爾頓‧梅堯(Elton Mayo)展開一連串的實驗,研究中歸納出:行為與態度間有密切的關係、團體對個人有顯著的影響、團體的績效水準會決定個人的產出。另一方面,金錢對產出的影響,不見得比團體績效、團體觀感或安全感的影響力來得大。因此他們提出結論:「社會規範或團體標準,是影響個人工作行為的關鍵因素」。
霍桑研究不僅讓我們對於「人在組織內的行為模式」有更進一步的瞭解。其研究結果更讓管理界開始正視組織行為的概念,而人類行為在組織管理中也開始受到廣泛的重視。
現代學派/系統學派:組織與環境相互依存
1960年代起的「現代學派」(Contemporary Approach),管理研究者開始注意到組織「外部」環境所發生的事。包括:「系統學派」及「權變學派」。
「系統」(System)是由許多彼此相關又相互依存的個體,所組合成的整體。可分為封閉式與開放式兩種。「封閉式系統」(Closed System)不受外在環境的影響,和外在環境間沒有互動。「開放式系統」(Open System)則不斷與外在環境交互影響。組織系統即屬於開放式系統。
「系統學派」(Systems Theory)認為,組織是由個人、團體、態度、動機、組織結構、互動、目標、狀況與權責等許多相互依存的因素所組成。由系統觀點來看,組織內任一部門的決定和行動,都會影響組織其它部門的運轉。管理者的任務就是協調組織內各不同部門,確保他們有良好的互動,以達成組織目標。此外,系統學派認為組織並不是獨立存在的,組織仰賴環境提供必要的資源作為它的投入,同時也仰賴環境來接受它的產出。
現代學派/權變學派:視情況或情境而定
「權變學派」(The Contingency Approach)提出,管理並不是(也不能)立基於單純的原理,然後就可應用到所有的情況。不同或變動的情境,需要不同的方式與技能來管理。「權變觀點」(Contingency Perspective)或稱「情境理論」(Situational Approach),強調的是組織在面對不同情境時,應採取不同的管理方式。
每個組織甚至是同一組織內的不同部門,其規模、目標、工作等都不同,我們很難找到放諸四海皆準的管理原則。管理的作為應該要符合邏輯,因此在很多情況下,管理者的決策必須「視情況或情境而定」。
※以上整理自:林孟彥、林均妍譯(2011),Management, 10e / Stephen P. Robbins, Mary Coulter.(2009),管理學,十版,臺北:華泰文化出版。
(學習筆記/葉瑞其 2021.07.09)