管理者常需面對有關社會責任的決策，如：員工關係、慈善事業、產品定價、資源節約、產品品質與安全，以及將公司設在比較漠視人權國家的作法等。
大部分研究顯示，公司的社會參與程度與經營績效間存在低度的正相關；但仍無法肯定是由於高社會融入而帶來高經營績效。其間的因果可能表示：高經營利潤使公司有能力參與更多的社會活動。
「社會責任投資」（Socially Responsible Investing, SRI）使用某種「社會檢視」（Social Screening），亦即運用某些社會及環境指標於投資決策上。相關報告顯示，SRI基金的表現，與其它非SRI基金的表現不相上下。亦即，公司的社會投入不見得會降低它的經營績效。
社會義務、社會回應及社會責任
「社會責任」有很多不同的定義，與其類似的概念包含「社會義務」與「社會回應」等。
「社會義務」（Social Obligation）是指企業有義務滿足特定的經濟和法律責任，為了滿足這樣的責任，企業必須從事某些社會行為。這種觀點反映出社會責任的「古典觀點」（Classical View），認為管理者唯一的社會責任是追求最大的利潤。
「社會回應」及「社會責任」則反映出「社會經濟觀點」（Socioeconomic View），認為管理的社會責任不只是追求利潤，而應包括社會福祉的保護與增進。公司並不是僅對股東負責，它同時也對社會負有責任。
「社會回應」（Social Responsiveness）指公司為了回應社會的重要需求，而做出某些社會活動。管理者經常會受社會規範及價值觀所引導，而做出符合市場導向的決策。
「社會責任」（Social Responsibility）定義為：在法律與經濟規範之外，企業從事「有益社會的事或行為」的意願。
綠色管理與評估
「綠色管理」（Green Management）係指管理者會思考企業對環境衝擊的一種管理形式。對於自然環境的維護上，根據「綠蔭濃度」的概念，組織可採行四種途徑。
（一）「守法途徑」（或淺綠途徑）：反映的是社會義務，這類組織的環保敏感度很低，他們遵守法律的規範，但就僅止於此而已。
（二）「市場途徑」（Market Approach）：組織會對顧客的環境偏好有所回應，顧客在環保上有任何要求，組織都會儘可能提供。
（三）「利害關係人途徑」（Stakeholder Approach）：盡力滿足組織的所有利害關係人，如員工、供應商或社區對環保的要求。
（四）「積極途徑」（Activist Approach）（深綠色）：極力尋求保護地球資源的方法，並展現最高程度的環保敏感度。
評估企業投入綠色管理行動的方法主要有：（1）全球永續性報告指標（Global Reporting Initiative, GRI）；（2）符合國際標準組織（International Organization for Standardization, ISO）的各項標準，如ISO 14000（環境管理）、ISO 26000（社會責任標準）；（3）參考瑞士世界經濟論壇的全球百大永續企業名單。
組織的綠色管理
管理者與道德行為
「道德」（Ethics）是決定行為對錯的準則、價值觀及信念。影響道德和非道德行為的因素包括：道德發展階段、個人特質、組織的結構設計、組織文化和事件強度等。
「道德發展階段」（Stage of Moral Development）可分為三個層次，每一層次又包含兩個小階段。
（一）「傳統前層次」（Preconventional）：處罰、獎賞、利益交換。
（二）「傳統的層次」（Conventional）：維持期望。
（三）「原則的層次」（Principled）：超脫規範。
人們在這六個階段中，會一步一步循序漸進。然而，道德發展並沒有連續的保證，可能停在任何階段。而多數成年人是處於第四階段，尊重公司的規定和程序，使自己成為一位好的「企業公民」。
「個人特質」（Individual Characteristics）中，有兩項會影響個人的行為是否合乎道德：「價值觀」與「人格」。
「價值觀」（Values）代表我們對是非的基本信念；涵概範圍非常大。
影響個人行為的「人格變數」有兩項：「自我意識強度」與「內外控程度」。「自我意識強度」（Ego Strength）是指個人信念的強度。「內外控程度」（Locus of Control）是一種人格特質，用來衡量一個人對「人們可以主宰自己命運」的相信程度。「內部論者」認為命運掌握在自己手中；「外部論者」認為命運是決定於運氣和機會。相較於外部論者，內部論者在道德判斷與行為上會比較一致。
「組織的結構設計」也會影響員工的道德行為。即「結構變數」（Structural Variables），包含：組織目標、考核制度、獎懲制度等。
一個具高風險承受度、高控制度與高衝突承受度的「組織文化」（Organization’s Culture），會鼓勵較高的道德標準。由於共享價值觀的影響力非常大，許多組織會採用「價值基礎管理」（Values-Based Management），來引導員工的工作方式。此外，研究顯示，管理者的行為是影響員工道德表現與否的最大因素。而如果公司擁有強勢文化，而且支持高道德標準，則它對員工的道德行為就有很大的正面影響。
有六種特性決定「事件強度」（Issue Intensity）或事件對個人的重要性：（1）傷害的程度；（2）對好壞的共識；（3）造成傷害的機率；（4）影響的立即性；（5）受害者的親近性；（6）影響的集中性。
而不同國家的社會與文化差異，也是決定某一行為道德或不道德的重要因素。瞭解不同社會、文化、政治和法律對所謂「適當行為」的不同定義，對在國外工作的管理者是很重要的。
管理者可透過很多方法來鼓勵道德行為，或減少不道德行為。例如：員工甄選（Employee Selection）、道德規範書（Code of Ethics）與決策原則、高階主管的領導、工作目標與績效評估、道德訓練（Ethics Training）、獨立的社會稽查（Independent Social Audits），以及設置道德顧問（Ethics Counselor）或道德員（Ethics Officer）等保護機制。
道德發展的階段
影響道德和非道德行為的事件強度
管理社會責任及道德議題
組織要管理員工的道德行為，有兩項行動特別重要：（1）以德服人的領導（Ethical Leadership）；（2）保護舉發不當行為的密告者（Whistle-Blowers）。
企業也可以透過「組織慈善事業」（Corporate Philanthropy）與「員工志願服務」（Employee Volunteering Efforts）等方法，協助推動社會正向改變。
「社會企業家精神」（Social Entrepreneurship）是值得鼓勵與發展的方向。「社會企業家」（Social Entrepreneur）是以實際行動、創新或持久的方法來創造社會提升機會的個人或組織。社會企業家想要讓社會更好，他們同時也有實現這份理念的熱忱。
※以上整理自：林孟彥、林均妍譯（2011），Management, 10e / Stephen P. Robbins, Mary Coulter.（2009），管理學，十版，臺北：華泰文化出版。
（學習筆記／葉瑞其 2021.07.10）