策略管理與競爭優勢

策略管理」(Strategic Management)是決定組織長期績效的一套管理決策與行動;涵蓋規劃、組織、領導及控制等所有基本的管理功能,而為管理者重要的工作。「組織策略」描述一個組織如何進行其應做的事,如何成功面對競爭,與如何吸引並滿足顧客,以達到組織的目標。

策略管理經常提及「營運模式」(Business Model),簡單來說就是「公司賺錢的方法」。營運模式著重兩個因素:(1)顧客是否重視公司所提供的商品或服務;(2)公司是否能因此獲利。

策略管理的重要性

策略管理攸關組織績效的優劣。

所有組織,不論其型態或規模大小,都面臨環境的持續改變。藉由遵循策略管理的步驟,管理者可以檢視與決策攸關的變數。當管理者能妥善運用策略管理時,將有更好的準備來應付不確定的環境變化。

組織的組成通常是複雜而多元的。而策略管理就是要協調這些不同部門的活動,合力達成組織的目標。

策略管理程序與「SWOT分析」

策略管理程序」(Strategic Management Process)包括策略規劃、執行與評估等六個步驟。

(一)界定組織使命、目標與策略

(二)外部環境分析:檢視特定環境與一般環境中的趨勢與改變,評估機會與威脅。「機會」(Opportunities)是外部環境因素中的正面趨勢;「威脅」(Threats)則是負面的趨勢。

(三)內部環境分析:瞭解組織的「資源」與「能力」。

組織的「資源」(如:財務、物質、人員,與其他無形資產等)是組織的財產、組織所握有的籌碼。組織的「能力」是指執行工作時所需具備的知識與技能,也就是組織的手段。由於組織具有某項能力,而使組織能創造出某種主要價值,該能力即是組織的「核心能力」(Core Competencies) 。「核心能力」與「資源」是決定組織競爭力的重要武器。組織所擅長的任何活動,或所擁有的特殊資源,都可稱為「優點」(Strengths),而「弱點」(Weaknesses) 則是組織表現較差的活動,或組織需要但卻未擁有的資源。

(四)形成策略:考量外部環境的現實面,以及組織可用的資源和能力,並制定能夠幫組織達成目標的策略。

(五)執行策略:唯有能夠執行的策略才是好的策略。

(六)評估結果:策略是否幫助組織有效達成目標?有哪些地方需要調整?

前述針對組織內部「優點」(Strengths)、「弱點」(Weaknesses),以上外部「機會」(Opportunities)與「威脅」(Threats)之綜合分析,稱為「SWOT分析」。完成SWOT分析後,管理者就可開始擬定適當的策略。這些策略應該要能:(1)善用組織的優點及外部環境機會;(2)緩衝或保護組織免於受到威脅;(3)改正組織的致命弱點

 

策略管理的過程策略管理的過程

 

公司總體策略

管理者所制定的策略可分三種類型:「公司總體策略」、「事業單位策略」和「功能策略」。

公司總體策略」(Corporate Strategy)決定公司期望在何種產業中發展,以及要如何發展等議題。包括組織的使命和目標,以及組織每個事業單位在未來發展所扮演的角色。另一個環節是,高階管理者必須決定公司在產業中的發展方向。

公司總體策略大致分為三種:「成長策略」、「穩定策略」及「更新策略」。

 

組織策略的種類組織策略的種類

 

成長策略:集中化、垂直整合、水平整合、多角化

成長策略」(Growth Strategy)是透過現有事業或新增事業,以擴充其市場規模或產品數目。採用成長策略的公司,可能因而增加銷售額、員工人數與市場佔有率等。可透過「集中化」、「垂直整合」、「水平整合」或「多角化」來幫助公司的成長。

集中化」(Concentration)是藉由專注公司的主要營運業務,與增加主要業務有關的產品和服務來達成。

有時,公司會透過「垂直整合」(Vertical Integration)來控制其投入(向後垂直整合)、產出(向前垂直整合),或同時控制兩者來達到成長。「向後垂直整合」是組織藉著跨足其供應商,來獲得投入(常指原物料的穩定供應)的控制權。「向前垂直整合」則是組織藉著成為自身產品或服務的配銷商,來加強對通路端的控制。

水平整合」(Horizontal Integration)是指公司結合同一產業的其它組織來成長,也就是和競爭者結合在一起。

組織也可透過相關或非相關產業的「多角化」(Diversification)來成長,「相關多角化」是指公司合併購入相關但不同產業的公司,來達到成長的目標。

穩定策略與更新策略

穩定策略」(Stability Strategy)係指組織會持續其現有業務的公司總體策略。在這種策略下,組織雖不會成長,但亦不會衰退。如:持續提供相同的產品或服務給相同的顧客、維持原有的市場佔有率、維持組織以往的投資報酬率等。

當組織有麻煩時,必須採取適當的因應行動。管理者必須發展出新的策略,來改進影響績效的問題點,即「更新策略」(Renewal Strategies);主要有「緊縮策略」及「轉型策略」兩種。

緊縮策略」(Retrenchment Strategy)是一種短期的更新策略,使用於當績效問題不很嚴重時。採緊縮策略有助於穩定營運、調養組織的資源與能力,並為下次的競爭作好準備。

如果組織的問題更嚴重時,則需採較激烈的「轉型策略」(Turnaround Strategy)。執行更新策略時,管理者常需要縮減開支,並重建組織業務。

BCG矩陣

當組織的總體策略包含數個事業時,管理者可利用「投資組合矩陣」(Corporate Portfolio Matrix)來進行管理。

BCG矩陣」(BCG Matrix)是由波士頓顧問群(Boston Consulting Group, BCG)所發展的策略工具,其架構提供管理者瞭解不同事業,並幫助管理者安排資源分配的先後順位。BCG矩陣的橫軸代表市場佔有率的高低,而縱軸則為預期的市場成長率。可以針對對企業的各個事業單位作SWOT分析後,將其定位在BCG矩陣的四個分類之一。

BCG矩陣的策略涵意為:「落水狗事業」(Dogs)因處在不具潛力的市場中,而且僅有小規模的市佔率,可儘早出售或清算。應限制「金牛」(Cash Cows)事業單位的新投資,並儘可能的「擠乳」以獲取大量現金。而後將現金投資於「明星事業」(Stars),以及市場佔有率有可能繼續提高的「問題事業」(Question Marks)上。

對「明星事業」的大量投資,將有助於組織抓住市場的高成長率,與維持高市場佔有率,更進而累積未來獲利的可能。隨著市場漸趨成熟與銷售成長減緩,「明星事業」終究會發展為「金牛」。

最困難的決策莫過於「問題事業」的處理,在經過審慎分析後,有些問題事業可能會被賣掉,有些則可能會成為「明星事業」。

 

BCG矩陣BCG矩陣

 

競爭策略與競爭優勢

競爭策略」(Competitive Strategy)決定組織如何在所處的產業環境中競爭與獲利。當一個組織有很多事業單位,且各事業單位間彼此獨立且可自定其發展策略時,該單位即稱為「策略事業單位」(Strategic Business Unit, SBU)。「事業單位策略」旨在界定其競爭優勢、提供的產品或服務,以及目標客群等。

競爭優勢」(Competitive Advantages)是讓組織得以超越同業的明顯優勢。這項優勢來自組織的「核心能力」,即別人無法做到,但我們可以做到,或我們可以做得比別人更好的一種能力。除核心能力外,競爭優勢也可能來自組織擁有、而競爭者卻沒有的「資產」或「資源」, 讓組織得以超越同業的明顯優勢。

在面對競爭者與環境的變化中,只是發展出競爭優勢還不夠,還必須能長久維持競爭優勢

五力模式

麥克.波特(Michael Porter)的「五力模式」(Five Forces Model)指出,在任何產業中,其競爭規則都受五種力量所支配,這五種力量也決定了產業的吸引力及獲利性,管理者可利用這五項因素來評估一個產業的吸引力。

(一)新進入者的威脅:新競爭者進入某一產業的難易程度。

(二)替代品的威脅:企業的產品為其它產業產品替代的難易程度。

(三)購買者的議價能力:購買者(消費者)議價能力的強弱。

(四)供應商的議價能力:供應商議價能力的強弱。

(五)現存的競爭者:產業內現存廠商間的競爭程度。

 

產業分析的五力模式產業分析的五力模式

 

低成本、差異化與集中化策略

一旦完成評估五力分析SWOT分析後,就可選擇一個適當的競爭策略。根據Porter的分析,沒有任何一家公司能滿足所有顧客的需求,管理者應選擇可為組織帶來競爭優勢的策略。

Porter認為競爭優勢不外來自比其他競爭者更低成本的「成本領導策略」(Cost Leadership Strategy);以及提供獨特產品或服務的「差異化策略」(Differentiation Strategy)。差異化可能來自極高的品質、非常好的服務、創新的設計、技術能力或絕佳的品牌形象等。

低成本差異化均是在廣泛市場中尋求競爭的優勢。而「集中化策略」(Focus Strategy)是在較小的市場區隔中,建立成本優勢(成本集中化)或差異化優勢(差異集中化)。區隔的劃分可利用:產品種類、顧客類型、配銷通路或購買者的地理區域等因素。集中化策略是否可行,決定於市場區隔的大小,以及組織能否從該市場區隔獲得足夠的利益。

最後,「功能策略」(Functional Strategy)是組織的各功能部門所用的策略,目的是用來支援組織的競爭策略

當代策略管理議題

在現今任何一個組織中,管理者所面對的是日益激烈的全球競爭,以及來自於投資者和顧客,更高水準的需求與期望。在高度不確定的環境下,策略的靈活運用是相當重要的。「策略靈活性」(Strategic Flexibility)係指確認外在環境的變化、快速投入資源,及認清策略是否可行的能力。

而要應付今日複雜的環境,組織策略有三項重要的方向,分別是:「電子商業科技」、「顧客服務」和「創新」。

「電子商業科技」方面,採差異化策略的公司必須能提供「顧客可以感覺不同」的獨特產品或服務。如:縮短顧客反應意見的時間、快速的線上回覆、自動化採購與付款系統等。而集中化策略是針對特定市場區隔,為特定的顧客量身訂做產品,如:架設線上聊天室或互動討論區、爲特定的商品與特定客群設計網站、在網上處理薪資或編列預算等。此外,「虛擬與實體」是非常重要的一項電子商業策略。使用「虛擬與實體」的組織能夠善用線上資源(虛擬)與傳統的業務據點(實體)。

「顧客服務」方面,強調顧客服務的公司,需要一個「顧客至上」的組織文化策略。建立一個有效率的顧客溝通系統、「滿足顧客需求」是很重要的顧客服務策略。只有好的組織文化,再加上訓練有素的員工,才可能有好的客服。

創新策略」並不限於全新產品的推出,它也包括現有科技的新應用。組織所採行的策略反映出管理者對於「創新」的想法,包含:創新的焦點與創新的時機。還有一種引領創新的策略是:「聚焦於流程的改善」。

第一個在市場推出新商品或使用新流程的組織稱為「先行者」(First Mover)。先行者的優點包括:(1)擁有創新者與產業領導者的聲譽;(2)成本和學習利益;(3)控制稀少的資源,並讓競爭者無法利用資源;(4)維繫和客戶的關係,以及建立顧客忠誠度的好機會。

作為先行者的缺點則是:(1)無法確定科技和市場的發展方向;(2)被競爭者模仿的風險;(3)財務和策略上的風險;(4)昂貴的研發成本。

有些組織走創新路線,希望能掌握持久的競爭優勢;也有組織的策略就是當追隨者,讓先行者承擔大部分的創新風險,然後仿效其產品或流程,而仍能發展出持久的競爭優勢。管理者要選擇先行者或追隨者,則取決於組織的創新哲學,以及組織所擁有的特定資源與能力。


※以上整理自:林孟彥、林均妍譯(2011),Management, 10e / Stephen P. Robbins, Mary Coulter.2009),管理學,十版,臺北:華泰文化出版。

(學習筆記/葉瑞其 2021.07.10)