「規劃」（Planning）包含定義組織的目標、建立達成目標之整體策略，以及發展全面性的計畫，來整合與協調組織的活動。規劃不僅重視目的（要完成什麼），也重視達成目的之方法（如何完成）。
企業需要規劃的理由至少包括：（1）規劃可以指出方向；（2）規劃可讓管理者放開心胸、預期改變的發生與其所帶來的衝擊，並發展因應行動等，來減低不確定性的風險；（3）規劃能減少資源的重疊與浪費；（4）規劃所建立的目標與標準可做為控制之用。
大部分研究結果顯示規劃與績效間存有正向關係。
組織目標
規劃有兩項重要元素：「目標」和「計畫」。
「目標」（Goals或Objectives）是個人、團體或整個組織所期望達到的結果。「計畫」（Plans）是記載「如何達成目標」的文件，通常包括：各項資源的分配、時程表及完成目標的必要行動。
大多數組織的目標都與財務或策略相關。財務目標與組織的財務績效有關，而策略目標則與組織其它功能的績效有關。
「陳述性目標」（Stated Goals）是指將組織目標透過公開陳述，讓不同的利害關係人都能瞭解。陳述性目標常出現於組織章程、年報、公關聲明或管理者的公開談話中，我們常可發現組織的陳述性目標間常有矛盾衝突之處，而且常受各利害關係人對組織的不同期望所影響。如果要知道組織的「真正目標」（Real Goals），可由其組織成員的各項作為推知。
計畫的類型
描述組織計畫最常用的方法是：廣度（策略性vs. 操作性）、時間幅度（短期vs. 長期）、明確度（方向性vs. 特定性）及頻繁度（單一性vs. 經常性）。
依據上述四個構面，計畫的類型可分為八種類型：
（一）「策略性計畫」（Strategic Plans）：應用於整個組織與建立組織全面性目標的計畫。
（二）「操作性計畫」（Operational Plans）：針對某特定操作部門的計畫。
（三）「長期計畫」（Long-Term Plans）：考量時間達三年以上的計畫。
（四）「短期計畫」（Short-Term Plans）：時間在一年或以下的計畫，中期計畫則介於兩者之間。
（五）「特定性計畫」（Specific Plans）：定義清楚，目標明確而沒有模糊或可議之處。當不確定性很高時，管理當局必須保持彈性，以因應非預期的變化。此時，方向性計畫是較適合的。
（六）「方向性計畫」（Directional Plans）：建立一般準則的彈性計畫。它指出目標的方向，但不會在細節行動上有太多的規定或限制。
（七）「單一性計畫」（Single-Use Plan）：是管理者針對特殊需要所定的一次性計畫。
（八）「經常性計畫」（Standing Plans）：則是提供重覆活動之指導，經常性計畫包括第六章所介紹的政策、規則和程序等部分。
計畫的類型
建立組織目標
組織目標提供了管理決策與行動的方向，且可作為衡量績效的指標。組織成員的每項工作都應該有助於目標的達成，這些目標可用「傳統目標設定法」或「目標管理法」來設定。
「傳統目標設定法」（Traditional Goal Setting）是由高階主管設定一個目標，然後再分為各階層的細部目標。如果是廣泛的策略性目標，在目標交辦過程中，需要給這些「模糊不清的目標」更明確的定義。只是在每一階層管理者試圖釐清目標時，往往會加入自己的解釋，或不知不覺中加入自己的偏見。結果在層層轉述中，容易失去目標的明確性與整合性。
如果從上到下的組織目標，形成一種整合性的目標網，稱為「方法目標鏈」（Means-Ends Chain）。亦即上下層的目標息息相關，環環相扣，以竟事功，此即為傳統目標設定的過程。
許多組織採用「目標管理法」（Management By Objectives, MBO），由員工和經理人一起訂定明確的目標，並根據這些目標來評估員工績效。MBO包含四個元素：（1）清楚的目標；（2）參與式的決策制定；（3）明確的期限；（4）成果的檢視。研究指出，MBO是有效激勵員工的目標設立方法。
良好目標的特色的特色包括：（1）以結果而非以行動的方式寫出來；（2）可衡量且可量化；（3）有明確的時間表；（4）富挑戰性卻不好高騖遠；（5）以書面方式呈現；（6）讓所有相關的組織成員知悉。
目標設立的步驟如下：
（一）回顧組織的使命（Mission）或目的（Purpose）。
（二）衡量現有資源。
（三）獨自或參考他人的意見來設立目標。
（四）寫出目標並傳達給所有相關的人。
（五）檢查結果以確認目標是否達成。
發展組織計畫
影響規劃的權變因素有三種：「規劃階層」、「環境的不確定性」，以及「未來承諾投入時間的長短」。「承諾投入的概念」（Commitment Concept）指在計畫發展時，其規劃的時間幅度應涵蓋所有「需要投入資源」的時間點；若規劃的時間涵蓋過長或過短，都可能導致計畫沒有效率或效能。
傳統上，規劃是高階主管透過「正式規劃部門」（Formal Planning Department）中，一群規劃專員的協助來完成。另一種規劃方式包含更多成員的參與，這種方式並非由上級交辦計畫，而是由不同部門與階層的員工一起討論，而發展出適合各單位的計畫。
階層分明的組織規劃
傳統目標設定法的負面效應
動態環境中的有效規劃
儘管有些人對規劃的某些基本假設提出質疑，但透過有效的規劃，建立目標及發展計畫仍然是有必要的。
當外在環境不斷改變時，為了要能順利執行，計畫需有某種程度的明確，但卻又不能太過僵化。管理者必須認清規劃是一個持續進行的過程；在執行計畫時，應配合環境的改變做必要的修正。當持續規劃時，計畫將越來越精確可行。
組織的扁平化也有助於動態環境中的有效規劃。管理者必須訓練員工有關設立目標、擬定計畫的技巧，並放手讓他們去做。
※以上整理自：林孟彥、林均妍譯（2011），Management, 10e / Stephen P. Robbins, Mary Coulter.（2009），管理學，十版，臺北：華泰文化出版。
（學習筆記／葉瑞其 2021.07.10）