「組織行為」（Organizational Behavior, OB）是指人在工作中的行為。組織行為並非顯而易見的，它就像冰山一樣，只有少部分露出在外，其它大部分則隱藏在水面下。
組織行為（OB）的目標在解釋、預測與影響員工的行為。包含：員工生產力（Employee Productivity）、缺勤（Absenteeism）、離職（Turnover）、組織公民行為（Organizational Citizenship Behavior, OCB）、工作滿意度（Job Satisfaction）與職場不良行為（Workplace Misbehavior）等。
態度與工作滿意度
「態度」（Attitude）是我們對人、事、物的好惡表現，它反映出我們對某種事物的感受。分為認知、情感與行為三要素。態度的「認知要素」（Cognitive Component）是由個人的信念、意見、知識或個人所擁有的資訊所構成。態度的「情感要素」（Affective Component）是指態度中的情緒與感覺部分。態度的「行為要素」（Behavioral Component）是對某人或某事表現出特定行為的意圖。
「工作滿意度」（Job Satisfaction）是指員工對自己工作所抱持的一般態度。滿意工作的人對工作抱持正面的態度；對工作不滿意的人，則抱持負面的態度。員工態度通常指工作滿意度。工作滿意度較高的組織，效率及顧客滿意度較高；缺勤率、離職率較低；有較佳的組織公民行為（OCB），並減少職場不良行為。
另外有其它三種工作態度議題：工作投入、組織承諾與員工投入。
「工作投入」（Job Involvement）是指員工認同工作、積極參與，並將工作績效視為一種很重要的自我實現的程度。「組織承諾」（Organizational Commitment）指員工認同特定組織和其目標，並希望與組織繼續維持僱傭關係的程度。工作投入強調工作認同，而組織承諾則強調對組織的認同。當員工認為組織重視他們的貢獻，並在乎他們的福利，即「組織支持的認知」（Perceived Organizational Support），同樣也對行為產生重要影響。
「員工投入」（Employee Engagement）是指員工對工作投入、滿意並富有熱忱。高度投入的員工有熱忱，並與工作有較深的連結，及較低的離職率。
研究結果顯示，人們會試圖在自己的前後態度間，以及態度與行為間尋求一致性。個人會調節內心分歧的想法，以及態度與行為間的差異，以表現出理性與一致性。當存有不一致情形時，個人會透過態度或行為的改變，或經由對該不一致性的合理解釋，來達成態度與行為的一致性。
若個人對某事情前後態度的不一致，或態度與行為間的不一致性，稱為「認知失調」（Cognitive Dissonance），個人會感到不舒服。降低失調的三項因素是：（1）引起失調的原因是否重要；（2）；個人對原因的掌控程度（3）失調能否得到補償。
有些公司會透過一連串的敘述或問題，來瞭解員工對工作、工作團隊、上級或組織的感覺，即「態度調查」（Attitude Surveys）。藉由調查，可以讓管理者瞭解員工的想法，並及早發現潛在的問題，以預做準備，避免發生嚴重的後果。
MBTI人格特質評量
每個人的「人格特質」（Personality），都是某些感情、想法及行為的獨特組合，而會影響一個人與他人的互動。描述人格特質的最佳方法中，最普遍的兩種是Myers-Briggs型指示法（Myers-Briggs Type Indicator, MBTI）及人格特質五大模型。
MBTI將所有人依下列四項評量分類：
（一）社會互動（Social Interaction）：「外向型」（Extrovert）或「內向型」（Introvert）（E或I）。
（二）對收集資料的喜好（Preference for Gathering Data）：「理性」（Sensing）與「直覺」（Intuitive）（S或N）。
（三）對作決策的偏好（Preference for Decision Making）：「感覺型」（Feeling）與「思考型」（Thinking）（F或T）。
（四）作決策的方式（Style of Making Decisions）：「認知型」（Perceptive）與「判斷型」（Judgmental）（P或J）。
綜上所述，可找出十六種不同的人格特質。
人格特質五大模型
人格特質的「五大模型」涵蓋人類性格中多數顯著變異，分別為：
（一）外向性（Extraversion）：評斷個人社交、健談與決斷的程度。
（二）親和性（Agreeableness）：評斷個人和善、合群及可信任的程度。
（三）勤勉審慎性（Conscientiousness）：評斷個人責任感、可靠性、毅力及成就導向的程度。
（四）情緒穩定性（Emotional Stability）：評斷個人冷靜、熱心、安定（正面）或緊張、神經質、沮喪及不安定（負面）的程度。
（五）開放性（Openness to Experience）：評斷個人想像力、藝術敏感及智力的程度。
人格特質的其它觀點
關於人格特質的其它觀點，有五種人格特質對於解釋組織行為特別有用：
（一）情境內外控（Locus of Control）：指個人相信自己能控制自己命運的程度。
（二）馬氏主義（Machiavellianism, Mach）：認為「只要可行，就去做」；馬氏主義傾向的人比較務實，與他人相處時會保持適當距離，並認為可以不擇手段達成目標。
（三）自尊（Self-Esteem）：是人們對其自身喜愛或不喜愛的程度。自尊心高的人，更敢於嘗試高風險、非傳統的工作，工作滿意度較高；自尊心低的人則容易受到外界的影響。
（四）自律（Self-Monitoring）：指個人調整自我，以適應外界或特殊情境的能力。高度自律的人比較有彈性和靈活性，對環境的變化有較高的適應力。
（五）冒險傾向（Risk Taking）：高冒險傾向的人更願意接受挑戰。
此外，「A型人格」（Type A Personality）會積極而持續地，試圖在更短時間內完成更多的工作；可承受比較高的壓力。B型人格則不會想達成更高成就，較能放鬆而不會感到愧疚。
「主動型人格」（Proactive Personality）能認清機會、態度積極、採取行動，並堅持到看見有意義的成果。這類型的人具備許多組織想要的行為特質。
情緒與情緒智商
「情緒」（Emotions）是我們投射到某人或某事的強烈感受。大略可分為六類：「憤怒」、「恐懼」、「悲傷」、「高興」、「憎惡」和「驚訝」。有時候人們會因為工作需求，而表現出不同的情緒反應。
「情緒智商」（Emotional Intelligence, EI）是指準確地察覺與管理情緒的能力。由五個構面組成：
（一）自我認知（Self-Awareness）：瞭解自我感受的能力。
（二）自我管理（Self-Management）：管理情緒與衝動的能力。
（三）自我激勵（Self-Motivation）：面對挫折、失敗，仍能堅持到底的能力。
（四）同理心（Empathy）：能體會他人心境的能力。
（五）社會能力（Social Skills）：能處理他人情緒的能力。
心理學家John Holland提出「人格─職業配適理論」，認為人格特質與工作環境契合的程度，影響工作績效、工作滿意度與離職率。經統計，超過62%的組織在徵選及僱用員工時，會採用人格特質測驗。
認知與歸因理論
員工對很多事情的反應，常常不是根據事實，而是根據自己的認知。「認知」（Perception）是人們將感官所得到的印象予以組織與解釋，並賦予周遭環境意涵的過程。即使是同一事物，每個人的認知都可能不同。影響認知的因素可歸因於「認知主體」或「目標事物」，或認知發生時的「情境」。
「歸因理論」（Attribution Theory）是指我們對某特定行為的不同解釋，會導致我們對該特定人物的不同判斷。在觀察個體行為時，會猜測其行爲是由內在或外在因素所導致的，並且受三種因素所影響：「情況特殊性」（Distinctiveness）、「團體共識」（Consensus）及「個體一致性」（Consistency）。
歸因理論中最有趣的一項結論是，有許多謬誤和成見會曲解我們的歸因。在判斷他人行為時，我們會有低估外在因素影響，和高估內部或個人因素影響的現象，稱為「基本歸因謬誤」（Fundamental Attribution Error）。而在判斷自己的行為時，我們會傾向把成功歸因於自己的能力或努力等內部因素，卻將失敗歸因於運氣不佳等外部因素的傾向，稱為「自利偏差」（Self-Serving Bias）。自利偏差將造成管理者對員工績效評估的曲解，而其曲解的情況，則取決於正面或負面的業績表現。
我們常用簡易方式來預測他人的行為。例如，假設其他人都與自己相似或「像我」（Assumed Similarity）；或者我們依據「他是某一個團體的成員」的認知來評斷某人的「刻板印象」（Stereotyping）；而當我們以一個人的單一特徵來評斷某人時的情形，便是受「暈輪效應」（Halo Effect）的影響。這些主觀認知都容易造成判斷的錯誤。
認知挑戰：您看到了什麽？
歸因理論
社會學習與操作制約
「學習」（Learning）定義是：任何由經驗所導致較長時期的行爲改變。當我們不斷從經驗中得到教訓時，就是在學習。
「社會學習論」（Social Learning Theory）認爲我們的許多行為，都是藉由觀察和直接經驗而來的。他人對個人所造成的影響很重要，並決定於以下四個程序：（1）注意階段（Attentional Processes）；（2）記憶階段（Retention Processes）；（3）重複行為階段（Motor Reproduction Processes）；（4）增強階段（Reinforcement Processes）。
管理者常試以循序漸進的方式來塑造員工的過程，稱為「行為塑造」（Shaping Behavior）。行爲塑造有四種方法：（1）正向強化（Positive Reinforcement）；（2）負向強化（Negative Reinforcement）；（3）處罰（Punishment）；（4）廢除（Extinction）。
「操作制約」（Operant Conditioning）認爲，一個人的行爲是受其結果所影響。人們會學習如何表現，以取得某種想要的東西，或避免某種不喜歡的東西。操作制約是描述自發和學習而來的行為。一個人會重覆他所學習到的行爲的這種傾向，乃是因「該行為的結果」受到「強化作用」（鼓勵）或「非強化作用」（處罰）所影響。
※以上整理自：林孟彥、林均妍譯（2011），Management， 10e / Stephen P. Robbins， Mary Coulter.（2009），管理學，十版，臺北：華泰文化出版。
（學習筆記／葉瑞其 2021.07.13）