「事業層級策略」（Business-Level Strategy）涉及事業的整體競爭議題，公司在市場中如何定位自己，以獲取競爭優勢。不同的定位策略可運用到不同的產業中。如果公司有比競爭對手更低的成本，或能提供比競爭對手更具差異化的產品，並因此創造更多價值，公司便具有競爭優勢。
低成本與差異化
在產業中擁有「低成本」的公司，可以在競爭對手則面臨虧損的某個價格水準下依舊保持獲利。因此讓公司有能力和競爭對手削價競爭，掠奪市場占有率，以維持甚至提高獲利能力，取得有利的市場地位。
「差異化」是提供某種競爭對手難以匹配的產品屬性，與競爭對手做出區別。例如可靠性（故障頻率低，甚至零故障）、較佳的設計、卓越的功能與特性、較佳的銷售服務較佳的售後服務與支援、較佳的品牌等。
一般來說，追求差異化策略的公司會比低成本策略的公司有較高的成本結構；然而有些成功的差異化因為創造出更多需求，實際上反而降低成本。例如透過採購的規模經濟，以及差異化所帶來需求增加的規模經濟。
成功的差異化也可以微幅提高價格，以反映產品差異化的本質，以及伴隨而來的成本提高；只要價格的增加幅度超過成本的增加，追求此選項的公司就可提高獲利能力。
價值創新：低成本與差異化的平衡
致力於追求最低成本的公司，會從事一切能提高生產力並降低成本結構的活動；而致力於追求差異化的公司，則必須承擔較高的成本以達到差異化。然而，對成功的差異化公司而言，如果差異化導致明顯的需求成長並實現規模經濟，也可能降低成本。因此，策略往往不是差異化與低成本之間的取捨，而是如何達到兩者之間的適當平衡。
「效率前緣曲線」（經濟學稱之為「生產可能曲線」）顯示公司採行差異化和低成本的各種不同位置，並假定公司內部的各種功能和組織安排，可以有效支持某一種獨特的定位。因為報酬遞減的緣故，效率前緣為一條圓凸型曲線。報酬遞減意味著，當公司已經建立起明顯的差異化時，如果要再增加相對少量的差異化水準，就必須額外增加很多成本。反之，當公司已具備低成本結構時，如果要再獲得額外的成本節省，就必須放棄很多的差異化。
在差異化和低成本的連續帶上有多個可行的定位；在公司擁有足夠的需求可以支持其產品或服務的情況下，此定位對公司而言就是一個可行的定位。經理人的任務在於辨識出產業中可行的定位，接著打造各種功能與組織安排，使公司盡可能達到效率前緣曲線，以擁有競爭優勢，而這有賴於卓越的策略執行。
應注意的是，在產業的效率前緣上，並不是每一個定位都有相同的吸引力。某些定位可能沒有足夠的需求，難以支撐起產品或服務；而其他定位可能早有眾多競爭對手，競爭空間過於密集，可能會讓價格跌到公司無法承受的水準。
效率前緣也並非一成不變；它會因為經理人的努力創新並改善企業績效，而不斷向外移動。「價值創新」（Value Innovation）即透過創新使產業的效率前緣往外推移的情形，以更低的成本建立卓越的差異化，並提供更高的價值。當公司成為流程創新的先驅者，並帶領價值創新時，它就能有效改變產業的遊戲規則，並長期超越競爭對手。
市場區隔
「市場區隔」（Market Segmentation）是把市場依照顧客需求的重要性差異為基礎來決定劃分顧客群，例如根據顧客的人口統計變項、需求、渴望的差異等。同一區隔內的顧客相對而言較為同質，在一些重要面向上和其他市場區隔的顧客不同。三種市場區隔的基本取向為：
（一）「標準化策略」（Standardization Strategy）：忽略不同的市場區隔、生產標準化的產品給一般顧客。
（二）「市場區隔策略」（Segmentation Strategy）：鎖定多個市場區隔或整個市場，並針對不同的市場區隔生產不同的產品。
（三）「集中化策略」（Focus Strategy）：只針對少數市場區隔或單一市場區隔，在該特定市場區隔中成為最優秀的服務提供者。
「標準化策略」是生產一種基本的產品，試圖藉由大量銷售以達到規模經濟。相反地，在市場區隔策略中公司必須客製化產品，生產多種產品分別提供給不同的市場區隔。因此典型的標準化策略，通常比市場區隔策略有較低的成本。
然而生產技術的進步，特別是精實生產技術讓大量客製化變成可能，也就是生產多樣的產品，卻不會帶來成本顯著上升的負面影響。此外，有些製造公司在產品設計上採用共通零組件，因此在零組件的生產上達到顯著的規模經濟，同時仍可針對不同的市場區隔生產各種終端產品。某種程度上，大量客製化和共用零組件是可行的，因此，追求市場區隔策略而導致成本上升的負面影響可能有限。
「市場區隔策略」有一個明顯的優勢：公司可提供客製化產品給不同的顧客群體，而增加收入與銷售量。追求標準化策略的公司，其產品主要針對一般顧客，因此可能會失去那些渴望更多產品功能和特性，並願意支付更高價格的消費者，也可能失去那些買不起一般產品的顧客。
「集中化策略」對於成本與收入的影響很微妙。專注於高所得、高價值的終端市場的公司，會有較高的成本結構，這有兩個原因。第一，這些公司必須增加產品的功能和特性，以吸引高所得的顧客，這會提高成本。第二，由於只服務單一市場區隔，需求有限難以達到規模經濟，為了彌補此缺點，集中化策略通常會搭配客製化與獨特性，集中於高所得的終端市場，讓公司可以訂定比標準化策略與市場區隔策略更高的價格。
至於聚焦於低所得終端市場，或聚焦於渴望金錢價值的市場區隔的公司，則有不同的邏輯。這類公司會試著生產較基本的產品，在產品的生產或遞送上相對較便宜，這有助於降低成本結構。
選擇事業層級策略
制定事業層級策略的基本選項，被稱為「一般性事業層級策略」（Generic Business Level Strategy），目的在使公司具有特定競爭地位和優勢，用以面對競爭對手，並使獲利高於平均水準。
標準化策略或市場區隔策略，都是以廣泛市場為目標。然而，追求市場區隔策略的公司，會辨識出不同的市場區隔並據此調整產品；而追求標準化策略的公司，只專注於服務一般顧客。
以廣泛市場為目標的公司，可採行「廣泛低成本策略」（Broad Low-Cost Strategy），致力於降低成本，以期降低售價但仍保有利潤；也可以採取「廣泛差異化策略」（Broad Differentiation Strategy），嘗試讓產品有所差異。
以少數市場或單一市場區隔為目標的公司，追求集中化或利基策略。可採用「集中低成本策略」（Focus Low Cost Strategy），或針對特定市場區隔的需求，增加產品特性和功能以客製化產品的「集中差異化策略」（Focus Differentiation Strategy）。
麥可‧波特是一般性事業層級策略概念的創始人，他主張公司必須的不同選項中做出明確的選擇，否則可能會「卡在中間」（Stuck In the Middle），導致較差的績效表現。由於低成本和差異化是兩種非常不同的競爭方式，需要不同的功能策略和不同的組織安排，因此試圖同時做這兩件事可能辦不到。
但另一方面，透過價值創新的流程與產品改善，公司可以把產業的效率前緣曲線往外推移，重新定義其可能性，並以比競爭對手更低的成本提供更多的差異化。其次，低成本的公司同樣不能忽視完全忽視產業中關鍵的差異化，如加強顧客服務，以成為一家「夠好」的公司。
事業層級策略、產業與競爭優勢
適當地執行精心挑選、設計的事業層級策略，可以讓公司在面對各種競爭作用力時（進入者的威脅、買方的力量、供應商的力量、替代品的威脅，以及產業內公司之間的競爭程度），處在相對有利的地位。
低成本的公司可以藉由規模經濟和各種經營效率，達到非常低的成本結構，在市場築起進入障礙。並且在競爭對手無法獲利的價格水準上保持獲利，這使得競爭對手很難進入市場。事實上，低成本公司可能故意發動價格戰以增加銷量，並把較弱的競爭對手逐出產業。
成功的差異化者也可以對抗各種競爭作用力。與差異化相關的品牌忠誠度，可建立重要的進入障礙，保護公司的市場不受潛在競爭者與替代品的威脅。因為成功的差異化者是在非價格因素上進行銷售，因此可以透過訂定高價的方式，轉移來自上游供應商漲價的壓力而不會失去市場占有率。差異化公司往往必須投入可觀的努力和資源來從事非價格競爭，像是透過行銷活動或昂貴的產品開發以建立品牌，讓公司從穩定或更高的價格中回收這些投資的好處。
集中化的公司往往在其選定的市場區隔或利基中，比廣泛市場定位的競爭對手更具有優勢。藉由集中在單一利基，並針對該市場區隔提供客製化的產品或服務，集中差異化的公司往往賣得比廣泛差異化的公司更好。
採用低成本的功能層級策略
事業層級策略需要功能層級策略與組織安排的相互適配。實現低成本定位主要透過可提升卓越效率和卓越產品可靠性的功能層級策略。重點包括：
（一）實現規模經濟和學習效果。
（二）採用精實生產和彈性生產技術。
（三）執行品質改善方法以確保公司生產的產品或服務的可靠性，並確保時間、原料、工作投入等沒有浪費，避免因為遞送了品質不良的產品而必須報廢、重做、再生產的情況。
（四）減去不必要的步驟使流程順暢。
（五）利用資訊系統讓事業流程自動化。
（六）實施及時存貨控制系統。
（七）設計產品時，盡可能在生產和遞送上降低成本。
（八）採行提高顧客維持率並減少顧客流失率的措施。
採用低成本策略的組織，公司結構、控制系統、誘因系統與文化，都必須強調並獎勵能提高生產力與效率的員工行為與行動方式。偏好採用管理層級較少的扁平式結構，權責和控制較為明確；績效衡量和控制系統則應專注於生產力和成本管控，誘因系統則盡可能鼓勵員工以有生產力的方式工作，並賦權員工，讓員工主動提出改善生產力的建議和措施，並推行節儉文化以強調成本控制。
提高差異化的功能層級策略
為了達到成功的差異化，公司必須在功能層級策略上追求正確的行動，並採取適當的組織。採行能使公司實現卓越品質（也就是兼顧可靠性和卓越性）的功能層級策略，重點在於產品或服務的創新，以及高水準的顧客回應能力。卓越的品質、創新、顧客回應能力與效率，是四種競爭優勢基石。提高差異化的功能層級策略包括：
（一）分別針對不同市場區隔，將產品客製化並進行行銷活動。
（二）除了可靠性之外，產品設計上還需有較高的知覺品質，包括產品的功能、特性與性能。
（三）發展良好的顧客關懷功能，以迅速處理並回應顧客的探詢與提問。
（四）行銷上必須專注於建立品牌，讓顧客感受到公司與競爭對手的差異。
（五）招聘與員工發展策略必須確保員工的行動方式，和公司試圖表現的外在形象相一致。
對組織而言，建立正確的結構、控制、誘因機制與文化，都可以幫助公司和競爭對手做出差異化。
差異化競爭：藍海策略
有時候公司可以從根本上改變產業的遊戲規則，設法用比競爭對手更低的成本來進行差異化，並提供更多價值，這就是價值創新。價值創新一詞最初由金偉燦（Chan Kim）和莫伯尼（Renée Mauborgne）提出，他們在暢銷的《藍海策略》（Blue Ocean Strategy）一書中，進一步提出其基本主張：許多成功的公司透過價值創新來重新定義產品，以建立競爭優勢，這些公司本質上創造了一個新的市場空間。金偉燦和莫伯尼把價值創新的思考過程形容為尋找藍海，他們刻劃出一個海天遼闊的市場空間，公司可以悠遊其中，規劃出自己的發展路徑。
金偉燦和莫伯尼透過「策略草圖」（Strategy Canvas）的概念，來反映價值創新者與競爭者的區別。如西南航空的策略草圖所示，它收取低廉的價格、不提供餐點與機場休息室、沒有商務艙、採取點對點直飛而不透過樞紐機場來串連航線；但它提供友好、快速、便利、可靠的低成本服務，這正是其顧客群重視的價值。
藍海策略的重點在於：許多成功的公司，是以有別於其他較不成功的競爭對手的方式來從事競爭；它們藉由價值創新開拓了自己獨特的市場空間。
金偉燦和莫伯尼提出一個有用的架構，引導經理人把注意力放在和競爭對手不同的想法上，創造出獨一無二的產品與策略定位：
（一）消除（Eliminate）：產業中視為理所當然卻可以消除的因素，以降低成本。
（二）減少（Reduce）：應該適度地減少到低於產業平均水準，以降低成本。
（三）提升（Raise）：應該被提升到高於產業標準水準的因素，以增加價值。
（四）創造（Create）：對手不提供而我們可以創造的因素，以增加價值。
成功的價值創新所帶來的巨大優勢，讓公司可以在競爭對手毫無警覺的情況下超越，讓競爭對手難以追趕。價值創新改變了競爭的基礎。競爭對手的相對慣性，讓他們無去在不打破先前策略承諾的情況下及時做出回應，因此創新公司可以 取得持續競爭優勢。
※以上整理自：朱文儀、陳建男譯（2021），Strategic Management： An Integrated Approach： Theory and cases， 13e / Charles W. L. Hill， Melissa A. Schilling， Gareth R. Jones.（2020），策略管理（13版），五版二刷，臺北市：新加坡商聖智學習。
（學習筆記／葉瑞其 2021.07.20）