「科技」是用來生產商品或服務的科學知識體系。「高科技產業」指的是產業中的公司運用基礎科學、知識發展和先進技術，使得產品與服務的特性變化迅速。如：電腦產業、電信產業、消費性電子產業、製藥業、能源產業、航空業等。「贏家通吃」的規格戰爭在許多高科技產業中相當普遍。掌控新標準的公司可能帶來的巨大改變。
科技在經濟活動中的占比之高前所未有，也影響到其他產業的型態。此外，高科技產品也廣泛進入許多事業中，即使不是高科技產業，其產品與生產系統也正經歷科技的改革。
技術標準與規格戰爭
「技術標準」（Technical Standards）是生產者製造產品或零件時所遵從的一套技術規格。許多產品的差異化是以技術標準為基礎，因為通常只有一種技術標準能主導市場，因此高科技產業的許多戰役，來自於公司之間爭相設定技術標準。
「規格戰爭」（Format Wars）是指在市場中設定與控制技術標準的戰役，其本質在於掌控差異化的來源，以及由此創造出來的顧客價值。雖然差異化的產品通常可賣得高價，但所需的開發成本也相當昂貴，所以競爭的風險很大。公司的獲利高下與存亡，很可能取決於規格戰爭的結果。
技術標準產生的原因和經濟利益有關，包括：
（一）技術標準有助於確保產品和互補品之間的相容性。相容性具有降低成本的有形經濟利益，確保產品的運作順利。
（二）技術標準有助於降低消費者的疑慮。
（三）技術標準有助於降低生產成本。一旦有了技術標準便可大量生產，讓公司得以實現龐大的規模經濟，降低成本結構。
（四）技術標準有助於降低互補品供應的風險，提高互補品的供應量。
因此，雖然很多人抱怨，微軟幾乎獨占了個人電腦的作業系統，但這種獨占至少有一個好處：大幅降低互補品廠商的風險和成本。事實上，技術標準為各公司帶來了低成本與差異化優勢，有助於提升產業的獲利水準。
建立產業標準主要有三種方式：
（一）遊說政府，強制建立產業標準。
（二）透過產業公會，由公司共同合作制定。
（三）由市場中顧客的購買模式所競爭汰選而得，亦即由市場需求所決定。
當政府或產業公會設定了技術標準，該標準就屬於「公用領域」（Public Domain），意指任何公司都可以自由使用標準中的知識與技術。而當產業標準由市場需求所決定，並且兩家以上的公司互相競爭，設法讓自己的設計成為產業標準時，規格戰爭便會發生。
網絡效應、正向回饋與封鎖出局
當很多公司透過競爭來決定產業標準的技術規格，而互補品的「網絡」規模是決定產品需求的主要因素時，該產業便具有「網絡效應」（Network Effects）。
網絡效應可區分為「直接網絡效應」（或「同邊」）與「間接網絡效應」（或「跨邊」）。間接網絡效應是指，網絡好處的價值來自於吸引另一邊使用者的能力。藉由調節這種互補關係以創造出間接網絡效應的平台，通常被稱為「多邊平台」。
當網絡效應與「正向回饋循環」很重要時，兩家或兩家以上互相爭奪技術標準的公司，如果能採用強化正向回饋循環效果的策略，就能打贏規格戰爭。
廠商可以利用正向回饋循環的方式之一，是採取回饋循環的一邊或兩邊來加速成長的策略。另外，由於轉換成本的存在，特定的標準會綁定顧客和互補品生產者，使得其他試圖爭奪主流地位的標準更難取而代之。然而，如果採用新科技的好處超過成本，消費者就會願意負擔轉換成本。
在非高科技產業，網絡外部性和正向回續循環也很重要，包括：報紙、線上零售、住宿共享或乘車共享平台等。間接網絡效應可使服務隨著成長而變得更有價值，讓服務提供者在某個地理區域中擁有主導地位；若能為顧客創造出忠誠度的誘因，就可能進一步鞏固其主導地，並將潛在競爭對手「封鎖出局」。
贏得規格戰爭的策略
想要在規格戰爭中獲勝，公司應找出方法，讓網絡效應對自己有利；儘速為自己的標準建立安裝基礎，並利用正向回饋循環效果，誘導消費者，讓他們願意負擔轉換成本，最後以自己的技術封鎖住整個市場。因此，公司在一開始就必須大幅躍進，擴大對其技術標準與規格的需求，使其成為產業標準，把其他競爭規格從市場中封鎖出局。可採用的關鍵策略與戰術如下：
（一）確保互補品的供應：可多角化進入互補品的生產，並充分供應市場，以快速提高該規格產品的需求量。或者，為生產互補品的獨立公司創造誘因，或使互補品更容易生產。
（二）利用「殺手級應用」（Killer Applications）：指一項新技術或產品的應用極具吸引力，可促使顧客採用此種新的規格或技術以「封殺」其他競爭規格。公司自行發展出適當的互補品，以侷限殺手級應用在自家平台上的相容性。有時也可以利用其他公司所開發的應用；為互補品背書代言，以帶動互補品的銷售熱潮，回過頭來刺激平台的銷售。
（三）侵略式訂價與行銷：「刮鬍刀與刀片策略」（Razor and Blade Strategy）是經常被用來快速開創需求的戰術。產品（刮鬍刀）採取低定價以刺激需求，增加用戶數量；然後把互補品（刀片）訂定較高的價格，以賺取大量利潤。侵略式行銷通常透過事前的大量行銷，搭配銷售點的促銷技巧，試圖吸引願意負擔採用該規格的轉換成本的早期採用者，以啟動正向回饋循環，快速擴大需求，成為市場的初期領導者。
（四）與競爭者合作：引進互相競爭，又互不相容的技術標準，結合彼此的力量，合作發展技術。使得單一規格成為市場領導者，加速該技術的採用。不僅帶來雙贏，逼退其他競爭者，並得以分享規格戰爭的成功果實。
（五）授權規格：把規格授權給其他公司，讓它們也能以該規格為基礎來製造產品。在規格上具有領先地位的公司，可從授權費以及擴大的產品供給中獲利。大量的供給能刺激需求，加速市場的採用。
公司應根據產業中普遍存在的競爭環境，以及競爭對手可能採行的策略，來尋求最合適的策略與戰術。同樣重要的是，不要採取反向效果的策略，例如制定高價並企圖從早期使用者身上獲利，會導致需求成長緩慢，反而讓較積極的競爭者獲得市場占有率，讓對手的規格成為產業標準。
固定成本與邊際成本
在許多高科技產業中，產品開發的固定成本非常高，但生產額外一單位的成本（邊際成本）卻相當低。
在許多產業中，當公司想擴大產量時，邊際成本是會提高的（經濟學家稱此為報酬遞減法則）。為了生產較多的產品，公司必須僱用更多人力，並投資更多廠房與機器；然而在邊際效果上，因為額外使用的資源比較不具有生產利益，所以邊際成本會增加。但是在高科技產業中，報酬遞減法則通常無法適用。
假如公司可以從邊際成本逐漸上升的成本結構，轉移到固定成本較高，邊際成本較低的成本結構，就可以增加獲利能力。
當高科技公司面臨高固定成本與低邊際成本時，其策略應強調低成本的方案：有計畫地降低價格，以帶動需求量上升。產量擴大可降低平均成本，這表示可透過降低價格來刺激需求；只要價格降得比平均成本來得慢，就可以讓每單位的邊際利潤上升。這種透過低定價以帶動需求並提高利潤的策略，正是一些非常成功的高科技公司商業模式的核心。
取得先行者優勢
高科技公司往往互相競爭，努力成為提出革命性創新產品的第一家公司，也就是成為「先行者」（First Mover）。革命性產品的先行者處於市場的獨占地位，假如創新產品滿足了消費者從未被滿足的需求，而且需求很大，那麼先行者就可以獲取龐大的收入與利潤。但在沒有模仿障礙的情況下，潛在競爭者可經由模仿先行者而獲利，奪走先行者的獨占利潤。
某些先行者能夠限制或延緩模仿的速率，保有從開創性活動中獲取顯著優勢的能力；透過領導新技術與新產品，創造持續的競爭優勢。
先行者優勢的來源主要有五：
（一）先行者可利用網絡效應和正向回饋循環，在技術上鎖住消費者。
（二）先行者可以建立顯著的品牌忠誠度，如果在這方面大獲成功，公司的名字就會和產品緊密相連，包括競爭對手所生產的產品。
（三）先行者可以比對手更快提高銷售量，實現規模經濟與學習效果，獲取成本優勢。透過降價來回擊新進入者，以掌控市場占有率，賺取顯著的利潤。
（四）先行者可以創造顧客的轉換成本，讓之後的對手很難進入市場搶走顧客。
（五）先行者可能累積了有價值的知識，例如顧客需求、配銷通路、產品技術、製程技術等，讓後進者很難競爭。
先行者劣勢
很多反例顯示，先行者優勢可能不易獲得，事實上，甚至可能還有「先行者劣勢」（First-Mover Disadvantages）。很明顯地，成為先行者不一定能保證成功。
先行者劣勢包括：
（一）先行者必須負擔龐大的開拓成本，這是後進者不需負擔的。
（二）因為新市場有許多不確定性，先行者在新的投資中可能會出錯。
（三）早期市場的顧客（包括創新者、早期使用者）和大量市場的第一波顧客（早期多數者）相較，有不同的特性，使先行者可能有「跨越鴻溝」的問題。
（四）先行者可能投資在次級或過時的技術上。
利用先行者優勢的策略
先行者的任務是如何善用其領導地位，以發揮先行者優勢，建立持續的長期競爭優勢，同時降低與先行者劣勢相關的風險。有三個可行的基本策略：（1）自己發展創新，自行導入市場；（2）與其他公司策略聯盟或合資，來發展創新並導入市場；（3）將創新授權給其他公司，交由他人來發展市場。
最佳的策略選擇，取決於三項因素：互補性資產、模仿障礙的高度，以及競爭者的能耐。
「互補性資產」指的是利用某項新的創新技術並獲得競爭優勢時所需要的資產。包括：有競爭力的生產製造設施和配銷能力、行銷技巧訣竅、適當的銷售人力、進入配銷系統的方法、售後服務、支援網絡等。所有這些資產都可協助創新者建立品牌忠誠度，快速滲透市場；而且因為銷售量的增加，會促進經驗曲線快速往下方移動，實現規模經濟與學習效果，以獲得持續的成本優勢。
發展互補性資產可能非常昂貴，通常需要大量的資本挹注。這就是為何先行者往往輸給其他產業中擁有資源、可在新產業中快速嶄露頭角的大型成功公司。
「模仿障礙」可以防止對手模仿公司的獨特能耐與創新。模仿障礙愈高，先行者就有充足的時間來建立持久的競爭優勢。專利權是最廣泛使用的模仿障礙。然而，專利權通常很容易因為「迴避設計」而降低保護力。一項研究指出，競爭對手通常只需12至18個月左右的時間，就能學會原公司的新產品或新製程開發有關的決策，以及相關的專有資訊。
「有能耐的競爭者」是指可迅速模仿開創者的公司。競爭者模仿開創者的創新能耐，主要取決於兩項因素：（1）研發技能：透過逆向工程來找出創新的運作方式，並迅速發展出類似產品的能耐；（2）互補性資產的取得：具有研發能力與互補性資產的競爭者愈多，快速模仿就愈可能發生。
適合公司自行發展並行銷該創新產品的情況是：（1）創新者擁有發展創新所需的互補性資產；（2）該創新的模仿障礙很高；（3）有能耐的競爭者數目有限。
另一個策略是透過「策略聯盟」或「合資」的方式，與其他公司合作，共同發展並行銷創新產品。適用下列情況：（1）創新者缺乏互補性資產；（2）模仿障礙高；（3）有一些有能耐的競爭者。在此情況下，與擁有互補性資產的公司（亦即有能耐的競爭者）建立聯盟，可使雙方互蒙其利；也可以拉攏潛在競爭對手，把強大的競爭者納入自己的陣營，建立更持久的競爭優勢。
把創新「授權」出去的策略，適用於以下情況：（1）創新公司缺乏互補性資產；（2）模仿障礙低；（3）有能耐的競爭者眾多。模仿障礙低且有能耐的競爭者很多，注定該技術會被快速模仿；而創新者本身缺乏互補性資產，則進一步表示模仿者會很快奪走創新者的競爭優勢。如果創新者把技術授權出去，至少可以分享到一些利益。此外，藉由收取相對適中的授權費，創新者也可以降低潛在對手自行發展競爭性技術的誘因。
技術典範移轉
當新技術為產業結構帶來了革命性的變化，改變競爭的本質，使得公司必須採用新技術才得以生存，便發生「技術典範移轉」（Technological Paradigm Shifts）。例如，照相技術由化學轉變為數位輸出。
典範移轉比較可能出現的情形為：第一，產業現有的技術成熟，且逼近「自然極限」。第二，新的「破壞性技術」已進入市場，在現有技術尚未服務到的利基市場中深耕發展。
理查‧佛斯特（Richard Foster）把技術的性能與時間的關係，畫成技術的S曲線。該曲線呈現隨著時間的過去，研發累積投資和技術性能（或功能）之間的關係。在發展初期，當基本的工程問題獲得解決後，研發的投資會讓新技術的性能快速獲得改善。但經過一段時間後，進入報酬遞減階段，性能改善的速率減緩，該技術會開始到達它的「自然極限」，不可能再往前進步。
當一項技術逼近自然極限時，研究重點就會移轉到可能的替代技術上；而替代技術遲早會被商業化，取代現有的技術。技術典範移轉的可能性將會增加。
在S曲線的起點上，使用替代技術的競爭者，產品性能並不像現有技術那麼好，以致於無法快速建立起消費者需求。但只要主要的技術問題獲得解決，以及快速的性能改善，便有機會超越和取代現有的技術。
值得一提的是，潛在的後繼技術通常不只一種，而是一大群，但最後可能只有一種技術能成為領導者。
破壞性技術
克雷頓‧克里斯汀生（Clayton Christensen）根據佛斯特的見解與自己的研究提出「破壞性技術」（Disruptive Technology），用來表示某項創新技術從市場的主流之外開始發展，隨著時間改善其功能，最終回過頭來攻下主要市場。因為破壞性技術會劇烈改變產業的結構與競爭，且通常會讓現有公司敗下陣來，所以它是破壞性的，會造成技術典範的移轉。
由於現有公司往往以顧客意見為依歸，但顧客通常在當下還不需要新技術，以致於公司雖然開發出新技術，卻沒有加以投資。這是因為創新技術還在發展初期，也就是在技術S曲線的開端。一旦新技術的性能提升，顧客就會開始想要這項產品，但此時新進入者已累積了必要的知識，有能力把新技術帶進大眾市場。
除了過分聽從顧客意見之外，由於這些技術起初只能服務一些小型的市場利基，似乎不可能影響到公司的收入和利潤。而當新技術開始改善功能並侵入重要市場時，需要全新、不同的商業模式，這在執行上非常困難。
不僅現有公司忽略破壞性技術，現有供應商和配銷商也是如此，這為新的供應商和配銷商創造了進入市場的大好機會。當新進入者成長茁壯時，供應商和配銷商的新網絡也隨之擴大，取代了現有的供應商與配銷商網絡。在最極端的情況下，破壞性技術可能導致產業中既有公司的相關網絡集體敗亡。
破壞性技術對現有公司的挑戰
雖然克里斯汀生發現了上述重要趨勢，但並不表示所有面臨破壞性技術的公司都注定失敗。現有公司必須迎接破壞性技術所帶來的挑戰。
首先，既有公司必須了解破壞性技術如何讓市場產生革命性的變化，是很有價值的策略資產。
第二，既然有些新興技術最後可能成為破壞性技術，公司必須對新技術進行投資。如研發、收購或結盟。公司必須體認到，最好是自行發展出破壞性技術，再自我吞噬既有的市場，而不是等著被新進入者奪走市場。
然而，即使公司的確有從事研發投資，企圖提出破壞性技術，但由於公司內部抗拒改變的力量，常導致新技術無法商業化。例如，貢獻最多現金收入的事業部經理，可能會要求最多的研發投資來維持目前的市場地位，並遊說高階經理人延後新技術的投資。在S曲線的初期，往往看不到新技術的長期展望，因此這樣的說詞頗為有力。如此一來，可能讓公司無法在新技術上建構能耐而遭致失敗。
此外，克里斯汀生認為，把破壞性技術加以商業化，往往需要完全不同的成本結構與價值鏈，也就是新的商業模式。例如，它可能需要不同的製造系統、配銷系統，以及訂價選擇等，而且可能涉及非常不同的利潤率和營業利益。克里斯汀生認為，兩種相異的商業模式很難在同個組織中並存。如果公司企圖這樣做，原有的舊商業模式幾乎不可避免地會扼殺了破壞性技術的新商業模式。
解決上述問題的方法，是設立一個自主的營運事業部，單獨致力於新技術的發展。假如你的公司正在發展一項潛在的破壞性技術，把它交給一個獨立的產品 事業部來處理並充分授權，可能會提高成功機會。
對新進入者的策略意涵
被技術典範移轉所撼動的現有公司，通常必須對抗限制其適應新環境的內部慣性力量；但新進入者卻不須對抗這些力量，因此具有優勢。新進入者不須處理保守的顧客群，陳舊的商業模式；相反地，新進入者可以集中力量，抓住新的破壞性技術所提供的機會，順著技術改良的S曲線在市場上快速成長。
但這並不表示新進入者不會碰到問題；他們可能會面臨資金缺乏的限制，或是必須處理快速成長所衍生的組織問題。最重要的，他們必須找出方法，把技術從小型利基市場帶進大眾市場。
新進入者面臨的最大問題之一，在於究竟是要和現有公司合作，還是自行發展破壞性技術以從中獲利。雖然新進入者可能坐擁侵略者的全部優勢，但也可能缺乏運用這些優勢所需的資源，在這種情況下，新進入者可能必須考慮與大型公司建立策略聯盟，以取得欠缺的資源。如同前述，公司可追尋三種策略以獲得先行者優勢：獨自行動、形成策略聯盟，或是把技術授權出去。
※以上整理自：朱文儀、陳建男譯（2021），Strategic Management： An Integrated Approach： Theory and cases， 13e / Charles W. L. Hill， Melissa A. Schilling， Gareth R. Jones.（2020），策略管理（13版），五版二刷，臺北市：新加坡商聖智學習。
（學習筆記／葉瑞其 2021.07.22）