自1950年代以來，國際貿易與投資的障礙逐漸打破，商品與服務的龐大全球市場已經建立。世界經濟從原本因為市場之間的貿易障礙、距離、時間、文化等障礙而相互獨立的體系，轉而趨向日漸合併的單一巨大全球市場。
生產與市場的全球化趨勢，使得產業的疆界不再止於國界；來自不同國家的公司正以空前的規模進入彼此的母國市場。從國內市場轉變為全球市場，讓許多產業的競爭對抗更加劇烈；企業如何最大化效率、品質、顧客回應、創新能力，也變得更加重要。
然而，全球化也為公司在市場中創造出龐大機會。穩定降低的跨國貿易與投資障礙，打開了許多原本受到保護的市場。公司得以把重要的生產過程分散到全球，利用各國生產要素（如勞工、能源、土地、資本）在成本和品質上的差異，來降低成本結構並增加利潤。
國家競爭優勢
儘管生產與市場已經全球化，但在某些產業中，最成功的公司還是群聚在少數幾個國家中。例如，許多世界上最成功的生物科技和電腦公司都位在美國；許多最成功的消費性電子產品業者則位於日本、台灣、南韓和中國；而德國則是許多成功的化學和工程公司的基地。這些事實顯示：公司所在國的國家情況，對於公司在全球市場上的競爭地位，有相當重要的影響。
麥可‧波特在針對國家競爭優勢的研究中指出，企業的全球競爭力受到所在國家中四個環境特定因素的重要影響：（1）要素稟賦；（2）當地需求條件;（3）相關與支援產業;（4）企業策略、結構與競爭。
波特將上述四個因素比喻成「鑽石」的構成要件。當特定國家的某個產業、某個策略群組的四個因素愈有利時，公司就愈容易成功。同時，這些因素會形成互相強化的系統，任何一個因素都會受到其他因素的影響。
「要素稟賦」指生產要素的成本和品質，是國家在某些產業中擁有競爭優勢的主要決定因素。生產要素包括土地、勞力、資本、原料等基本要素，以及技術訣竅、管理純熟度、實體基礎設施等先進要素。例如美國在生物科技領域所享有的競爭優勢，來自於擁有技術訣竅和某些基本要素的結合，像是成本相對低廉的創投資本的匯聚，有助於生物科技之類的高風險新創事業進行融資。
「當地需求條件」的特性對於塑造當地產品的屬性，以及創新和品質提升上，扮演特別重要的角色。當國內顧客愈挑剔、要求愈多時，當地公司被迫在產品品質與創新上達到高標準，這往往為公司帶來競爭優勢。
「相關與支援產業的競爭力」對先進生產要素所進行的投資具有外溢效果，連帶使該產業獲得強而有力的國際競爭地位。這種過程，導致一國之中的成功產業往往會和相關產業形成聚落。
國內企業之間的「競爭強度」包含兩個重點：（1）不同的國家有不同的管理意識型態，影響了該國能否建立起國家競爭優勢。例如，德國和日本公司的高階管理團隊中，工程師占有主導地位，顯示公司對改良製程與產品設計的重視。（2）產業中激烈的國內競爭和國家競爭優勢的創造與維持有非常密切的關係。國內競爭對抗促使公司尋找方法來改善效率，鍛鍊成較佳的國際競爭者。
上述分析架構能協助經理人：確認最重要的全球競爭對手可能來自何處；決定要在哪裡從事生產活動；以及評估進入某些國家市場的困難程度。如果某個國家在某些產業具有競爭優勢，那麼外國公司進入該產業可能會面臨一些挑戰。
全球擴張、獲利能力與利潤成長
全球擴張使得公司不再只依靠本國營運來提高獲利能力與利潤成長率。國際化營運的公司能夠：（1）藉由在國際市場銷售它們在國內生產的產品以拓展市場；（2）把個別價值創造活動分散到全球最有效率與效能的地方，以實現區位經濟；（3）擴大服務至全球市場，運用經驗來實現更大的成本效益，減少價值創造的成本；（4）把在海外發展出來的有價值的技能，轉移到公司全球網絡中的其他營運單位，以獲得更大報酬。
然而，公司採取這些策略以增加獲利能力和利潤成長時，也會受到不同國家或地區條件的限制，進而影響其產品客製化的需求、行銷策略、事業策略等。換言之，在執行面有在地化的需求。
有些「多國企業」（Multinational Company）的成功，不只仰賴把產品或服務擴大銷售到海外市場，也仰賴其產品或服務背後的生產、行銷等獨特能力（獨特的資源）。例如，寶鹼的全球成功主要奠基於它的產品組合，以及消費性商品的大眾行銷技能；在1950至1990 年間，寶鹼在國際市場迅速成長，因為它是全球最熟稔大眾行銷的公司之一，它也能阻絕當地競爭對手的進入。因此，全球擴張也是把行銷上有價值，極稀有、無法模仿的資源，創造出更高報的一種方式。
實現成本經濟與區位經濟
透過國際擴張增加銷售量，不僅可使利潤成長更加迅速，還能實現規模經濟所帶來的成本節省，進而提升獲利能力。規模經濟有幾個來源：（1）把固定成本分攤到全球銷售量中，降低平均單位成本；（2）密集使用生產設施，達到更高的生產力、更低的成本；（3）擴大公司規模，提高公司對供應商的議價力，可以降低關鍵投入的成本並提高獲利能力。
除了規模經濟之外，相對於在本國市場銷售，全球市場銷售更能迅速增加工廠的累積產量，達到更快速的學習效果，更高的員工生產力，因此更有成本優勢。
「區位經濟」（Location Economies）是指在最適合某個價值創造活動的地點執行該活動，因而產生的經濟利益；不論這個地點位在世界何處，只要運輸成本和貿易障礙能夠允許的情況下就可行。
把價值創造活動放在最適合的地點，能產生兩種效果：（1）降低價值創造的成本，協助公司達到低成本定位；（2）公司得以提供差異化的產品以收取溢價，或維持低價而以差異化做為增加銷售量的手段。因此，公司致力於實現區位經濟的做法，和低成本以及差異化的事業層級策略是一致的。然而在進行區位決策時，也必須將運輸成本和貿易障礙納入考量。
此外，多國企業通常先奠基於母國的競爭優勢發展出有價值的資源與能力，接著再以這些能力所創造的產品和服務來進行國際擴張。然而，對於已經在國外市場建立起子公司營運網絡的成熟多國企業而言，海外子公司也可能發展出有價值的資源與能力。
成本降低壓力、當地回應壓力與區域主義
在全球市場上競逐的公司，往往會面臨兩種競爭壓力：「成本降低的壓力」與「當地回應的壓力」。這兩種競爭壓力會造成互相衝突的需求。
當產業內的主要競爭者處於低成本的位置，且產能持續過剩，加上消費者較強勢且轉換成本很低時，產業內的「成本降低的壓力」就會很明顯。為了因應成本降低的壓力，公司可能必須把生產活動放置在成本最低的地點；而為了從規模經濟和學習效果來實現成本節省，公司也可能必須在全球市場上提供標準化產品。
「當地回應的壓力」主要來自：（1）顧客品味與偏好的差異；（2）基礎設施和傳統習慣的差異；（3）配銷通路的差異；（4）地主國政府的要求。為了因應當地回應的壓力，公司必須配合不同國家的消費者品味、偏好、交易方式、配銷通路、競爭條件，以及政府政策的不同需求，來差異化產品和行銷策略。這些都會提高公司的成本結構。
若從兩個或更多國家所組成的廣大區域層面來看，國與國之間的口味、喜好、基礎設施、配銷管道、地主國政府的要求等，則有趨同的傾向。例如：區城之中有共同的歷史與文化，或是在建立大宗交易時會刻意協調貿易政策，基礎設施與法規等。
區域趨同最明顯的案例就是歐盟。單一歐盟市場的建立，使用單一貨幣、共通的商業法規、標準化的基礎設施等，不但減少了歐盟內國家之間的差異，同時也創造出一個區域市場，而非好幾個國家市場。其他被視為同一個較大區域的市場如：北美自由貿易區、拉丁美洲、大中華區域、中東地區，以及俄羅斯與部分前蘇維埃聯盟等。
採行在地化策略時，必須以區域層面而非國家層面來考量，以實現更大的規模經濟並降低成本。但各國之間還是有文化差異，必須在國家之間因地制宜。公司必須根據其產品市場、國家差異的本質和區域趨同的趨勢等，綜合判斷分析。
國際競爭的全球策略
公司在進行國際競爭時，可根據成本降低壓力與當地回應壓力的程度不同，分別採取不同的策略：全球標準化策略、在地化策略、跨國策略、國際策略。
當成本降低壓力大、當地回應需求小時，可採用「全球標準化策略」（Global Standardization Strategy）；專注於透過規模經濟和區位經濟以獲得成本下降，提升獲利能力。同時利用成本優勢，在全球市場採取較激進的訂價政策。
當在地回應需求很強，且成本壓力不強烈時，宜採取「在地化策略」（Localization Strategy）；藉由量身訂做的產品或服務，迎合不同國家的品味與偏好，增加產品在當地市場的價值。缺點是小規模客製化生產限制了公司大量生產標準化產品的成本優勢。然而，如果在地客製化所增加的價值能帶來更高的定價，使公司得以回收成本或產生更大的在地需求，讓公司能在當地市場達到規模經濟以降低成本，這個策略就有意義。
若同時面臨強烈的成本壓力與當地回應壓力時，部分學者認為應該採取「跨國策略」（Transnational Strategy），試圖發展出可以同時做到低成本和差異化優勢的商業模式，並在全球網絡中促進不同子公司之間產生流程知識這類的資源流動。但這種策略會讓公司面臨互相衝突的需求，施行上困難重重。
有一些多國企業很幸運地落在成本壓力低、當地回應壓力也低的位置。這一類的公司多半採行「國際策略」，傾向於把產品開發功能（如研發部門）集中在母國，也會在每一個有生意往來的主要國家和地理區域中建置生產和行銷功能。雖然它們可能對產品與行銷策略進行某些在地化與客製化，但範圍非常有限；總部仍保留對行銷和產品策略的高度控制權。
國際策略的致命弱點是︰隨著時間過去，不可避免會出現競爭對手。經理人如果沒有採取前瞻作為，降低公司的成本結構，就會被有效率的全球競爭對手迅速超越。長期來看，國際策略可能並不可行；公司想生存下來，就必須趕在競爭對手之前改採全球標準化策略或跨國策略。
在地化策略同樣也是如此，在地化可以讓公司具備競爭優勢，但如果同時面對眾多積極的競爭對手，公司終究必須降低成本結構，改採跨國策略或許是唯一的方法。因此，當競爭增強，國際策略和在地化策略變得不太可行時，經理人必須把公司重新定位為全球標準化策略或跨國策略。
海外市場的進入模式
任何公司在考慮進入不同海外市場時，有五種主要的進入模式：出口、授權、特許加盟、與地主國企業合資、成立獨資子公司。
多數的製造業公司在進行全球擴張時，一開始會先以「出口」的方式，之後再轉為其他模式。出口有兩個明顯的優點：（1）可免去在地主國設立製造據點的成本；（2）可實現規模經濟與區位經濟。
出口的缺點為：（1）如果海外有成本較低的生產地點，那麼從母國出口的方式可能就不恰當；（2）高運輸成本；（3）關稅障礙造成的不經濟與風險；（4）把行銷活動授權給當地代理商，但這無法保證代理商會以公司的最佳利益做為考量。解決方法是在地主國成立獨資子公司來掌管當地的行銷活動。公司不僅可獲得在單一地點製造產品的成本優勢，又可緊密控制地主國的行銷策略。
國際「授權」是由國外的被授權者以議定的費用，買下在國外生產授權產品的權利（通常以售出的單位數量來抽取權利金），然後由被授權者出資，負責海外營運所需的資本。授權的優點在於公司不需承擔開發成本與拓展海外市場的風險；因此對於缺乏發展海外營運資本的公司，或不願投入大量財務資源在不熟悉、政治風險高的海外市場的公司而言，授權是非常有吸引力的選項。
授權的缺點包括：（1）無法嚴密掌控國外市場的製造、行銷與策略，也就無法實現規模經濟和區位經濟；（2）限制公司在各國之間協調策略的能力；（3）把技術訣竅授權給外國公司的風險，可能讓公司失去競爭優勢。降低此風險的方法之一是，與國外公司簽訂交叉授權協議；（4）如果被授權者所採取的策略不符合授權者的最大利益，也可能會降低或損害授權公司的品牌。
「特許加盟」是比授權更長期的契約承諾。特許者不僅銷售無形的智慧財產（通常是商標）給加盟者，同時加盟者還必須遵守如何做生意的嚴格規定：特許者也必須協助加盟者，使其營運步入正軌。和授權一樣，特許者也會收取權利金，通常是加盟者收入的某個比例。授權主要是製造業採行的策略，而特許加盟則主要出現在服務業。
特許加盟的優點和授權相似。特別的是，特許者不需負擔開發成本和開拓海外市場的風險，有助於服務業以迅速低成本的方式來建立全球能見度。
特許加盟的缺點包括：（1）可能會限制公司把某國取得的利潤拿去支援另一個國家的競爭行動；（2）缺乏品管；海外加盟者或許並不如預期的那麼注重品質，不僅導致海外市場的流失，也會降低公司的全球聲譽。
為了減少這些問題，公司可以在每個國家或區域內設立一家子公司，承擔在該國或該區域建立特許加盟的權利與義務，以地利之便監控數量有限的加盟者，可望解決品質管控的問題。此外，因為擁有這家子公司的部分股權，公司就可以安排自己的經理人到子公司，以確保品質監控達到預期水準。
與外國公司成立「合資」企業也是進入新市場的常見方式。最典型的合資型態為50/50合資，也就是雙方各取得50%股權；至於營運控制則是由來自雙方母公司的經理人共治。有些公司偏好擁有較多股權的合資（例如51/49），這種方式可以讓主導的一方獲得較嚴密的控制權。
合資的優點為：（1）當地合夥人對地主國的競爭條件、文化、語言、政治體制、商業體系的知識，可以讓公司獲益良多；（2）當開拓海外市場的成本與風險都很高時，公司可和當地合夥人分擔成本與風險，進而獲益；（3）在某些國家，政治考量使得合資成為唯一可行的進入模式。
合資的缺點是：（1）把技術控制權轉移給合作夥伴的風險。降低此風險的方法之一是握有多數股權，以擁有較大的技術控制權；或者只分享其他非核心技術；（2）無法緊密控制子公司；很多合資企業想要擁有一定程度的決策自主權。
「獨資子公司」是母公司擁有100%股權的子公司。設立獨資子公司有三個優點：（1）當公司的競爭優勢來自於掌控某些技術能力時，獨資子公司可降低失去控制的風險；（2）獨資子公司可讓公司對不同國家的營運進行嚴密控制；（3）實現區位經濟與規模經濟，以一家或少數幾家製造工廠來生產標準化的產品。
然而成立獨資子公司通常也是經營海外市場最昂貴的方法。如果併購一家地主國的既有公司，學習如何在新文化中做生意，風險就會少一些。然而也會衍生不同企業文化等一連串額外的問題，這些問題可能大過獲得的利益。
獨特能力、成本降低壓力與進入模式
當公司以差異化產品進行國際擴張獲取較高報酬，且當地市場的競爭對手缺乏可匹敵的產品時，公司就應該採取國際策略。這類公司的最佳進入模式，相當程度取決於公司的「獨特能力」是「技術訣竅」或是「管理訣竅」。
如果公司的競爭優勢與獨特能力是源自專有的「技術訣竅」（即知識財產權），那麼就應該儘量避免授權和合資，以避免失去技術控制權的風險。但這個規則並非不可變通；譬如能以某種方式降低風險。另外，如果公司認為其技術優勢只是短暫的，很快就會被競爭對手模仿，因此希望儘快把技術授權給國外公司，以便在模仿發生之前就讓這個技術被全球接受。這種策略有一些優點，可藉由授權方式把技術給競爭對手使用，防止競爭對手發展出自己的（可能更加優異的）技術；這種策略也可能讓該技術成為業界的主流設計，確保穩定的權利金收入。
許多服務業公司的競爭優勢在於「管理訣竅」（即製程知識），例如麥當勞或希爾頓飯店，可同時使用特許加盟和子公司的方式。這些公司最有價值的資產是品牌，而品牌通常受到商標等國際相關法令的保護。在大部分服務業案例中，成立子公司最有效的方法是與當地夥伴進行合資，因為合資公司在政治上的接受度較高，又可以為子公司帶來相當程度的在地知識。
當成本降低壓力愈大時，公司可採用出口和獨資子公司這兩種模式的組合。藉由在條件最佳的地點製造，然後出口到世界其他地區，公司能獲取龐大的區位經濟與規模經濟效益，公司可能也接著想要把成品出口到各國的行銷子公司。成立獨資的行銷子公司可以嚴密控制行銷活動，也可以把利潤拿來改善另一個市場的競爭地位。因此，追求全球策略或跨國策略的企業，偏好成立獨資子公司。
全球策略聯盟
「全球策略聯盟」（Global Strategic Alliances）是公司之間的合作協定，而這些公司可能是來自不同國家的實際競爭者或潛在競爭者。策略聯盟運作的範圍，包括持有股權的正式合資，或是在某個特定議題上合作的短期契約協定。
策略聯盟的優點為：（1）可協助公司進入海外市場；（2）分攤開發新產品或新製程的固定成本及相關風險；（3）聯盟是一種結合互補性技能和資產的方法；（4）有助於設立有利的產業技術標準。
策略聯盟的缺點是，提供競爭對手取得新技術，進入市場的風險。
國際策略聯盟的失敗率很高。一份研究指出，在聯盟成立的2年之內，有三分之二的公司會面臨嚴重的管理和財務問題，33%的聯盟最終以失敗收場。聯盟的成功來自以下三個關鍵因素：夥伴選擇、聯盟結構，以及聯盟管理。
「夥伴選擇」必須具有三個主要特質：（1）好夥伴必須擁有公司本身缺乏且極具價值的能力；（2）好夥伴必須能共享聯盟目標的願景；（3）好夥伴不會趁機利用聯盟來達成自己的目的，亦即奪取夥伴公司的技術訣竅，但卻吝於回報對方。
選定夥伴後必須建立一個「聯盟結構」，把轉移過多東西給夥伴的風險降到可接受的程度。包括：（1）把聯盟設計成讓那些不該被轉移的技術很難轉移；即有關產品設計、發展、製造以及產品服務等敏感技術都必須加以「隔離」，防止洩密給參與者；（2）聯盟協議中可納入防衛條款，以避免夥伴採取「投機主義」 （Opportunism）；（3）聯盟雙方事先要同意交換對方想要的技能和技術，以確保公平獲利的機會，交叉授權協議是達成這個目標的方法；（4）事先從聯盟夥伴取得重要且值得信賴的承諾，降低夥伴投機的風險。
成功的「聯盟管理」必須接受文化差異的存在。此外，還必須在夥伴之間建立信任，並從夥伴身上學習。聯盟管理有賴公司經理人之間建立人際關係，稱為「關係資本」。個人的友誼關係有助於建立信任，並使兩家公司的關係更加和諧。個人的關係也可以在公司之間建立起非正式的管理網絡，協助解決在正式情況下引發的問題（例如公司人事部門之間的聯合委員會）。
當公司進入聯盟時，必須衡量自己能否向聯盟夥伴學習，並把學到的知識在擴散到整個組織，藉以提升公司的競爭地位。參與聯盟的經理人應該被視為一項重要資源，協助公司中其他人熟悉聯盟夥伴的技能。
※以上整理自：朱文儀、陳建男譯（2021），Strategic Management： An Integrated Approach： Theory and cases， 13e / Charles W. L. Hill， Melissa A. Schilling， Gareth R. Jones.（2020），策略管理（13版），五版二刷，臺北市：新加坡商聖智學習。
（學習筆記／葉瑞其 2021.07.23）