在產業生命週期的歷程中，有些產業年輕而充滿活力，需求快速成長；有些產業則成熟而相對穩定；還有一些產業正處於衰退階段。然而即使在衰退產業中，經理人如果作出正確的策略，還是可以獲取不錯的利潤。典型方法之一，是以「利基策略」專注於需求仍然旺盛的市場區隔中。
分散型產業：集中化與價值創新
「分散型產業」（Fragmented Industry）是由許多中小型公司所組成的產業。某個產業之所以由眾多小型公司所組成，而非少數大型公司，主要有三個原因：
（一）缺乏規模經濟，所以大型公司不具有成本優勢。
（二）產業中的品牌忠誠度非常具有地域性。
（三）缺乏規模經濟與全國性的品牌忠誠度，導致進入障礙很低。
處在這些產業中，「集中化」可能是最佳的策略。公司可藉由服務特定的顧客群體、顧客需求或地理區域，讓自己專精化。
分散型產業是一個廣闊開放的市場空間，即一片藍海，等待創業家的價值創新來改變產業現況。透過定義出不同於現有公司的價值，以更低的成本為顧客提供更多價值，創造規模經濟以降低成本，成功整併曾經廣為分散的產業。
連鎖、特許加盟與水平合併
在許多透過價值創新以達到整合的分散型產業中，帶領轉型的公司通常是由單一或少數幾個地點開始實行正確的策略，接著迅速擴展以建立全國性品牌，並搶在競爭者進入市場之前達到規模經濟，讓新進入者面臨很高的進入障礙。一旦掌握了對的經營方式，就可以用兩種策略來複製其產品或服務：連鎖、特許加盟。
「連鎖」（Chaining）是指在其他營運據點，依照相同的基本公式開設自有的新店面。利用資訊科技建立網絡，把各銷售據點相互連結宛如大公司般運作，就能實現大規模所帶來的成本領導優勢。
「特許加盟」（Franchising）在許多方面都類似連鎖，差別在於特許加盟是由創始店──「加盟主」（Franchisor）授權給其他企業──「加盟者」（Franchisees）使用加盟主的名稱、商譽、商業模式等權利，去成立、營運新門市，並收取加盟費和利潤的某個比例做為回報。
特許加盟策略的優點包括：
（一）通常加盟者會投入部分或全部資本來設立自己的營運店面，這讓整個體系可以透過融資來成長，有助於快速擴張。
（二）加盟者實質上擁有自己的營運店面，且因為他們必須不斷投入資本，所以有強烈的誘因來確保事業運作具有效率與效能，這對加盟主是有利的。
（三）由於加盟者本身就是創業家，因此有誘因去開發新產品或流程，以改善營運的效率與效能。通常加盟主也會給予加盟者一定的自由度，只要不與基本的商業模式偏離太遠；而藉由這種方式所發展的想法，也可以移轉到加盟系統的其他據點，改善整個系統的績效。
特許加盟策略的缺點為：
（一）在特許加盟下，可能無法達到與連鎖策略相同的嚴格控管。
（二）在連鎖策略中，所有利潤都會回到公司；但在特許加盟體系中，加盟者如果經營成功就可分得部分經濟利潤。
（三）相對於創始店，加盟者的規模較小，因此可能有較高的資金成本，這會讓整個系統的成本提高並壓低獲利能力。
另一種整合分散型產業的方法，是合併或收購競爭對手，整合成一家大型公司，以實現規模經濟並建立醒目的全國性品牌。
雖然合併和收購可以幫助公司整合分散型產業，但也充滿著失敗。有些公司付出過高的收購金額；有些公司收購後才發現買了一家問題公司；還有收購公司與被收購公司之間的文化衝突，可能使收購的預期效益難以達成。
胚胎期和成長期產業的策略
胚胎期產業是正要開始發展的產業：成長期產業則是首次有眾多新顧客進入市場而快速擴充的產業，市場中各有不同需求型態的新顧客群。
胚胎期產業多半起因於技術創新，也就是新的產品或市場機會。在胚胎期產業中，初期顧客的需求往往有限，先行者必須承擔較大的開發成本來讓技術順利運行，使顧客渴望擁有此技術，先行者也必須承擔較大的「傳教」成本，把產品的好處教育給顧客知道。
當產品開始發展成大眾市場時，產業就會由胚胎階段進入成長階段。「大眾市場」（Mass Market）是由大量顧客進入市場所形成。大眾市場興起於下列三種情況：（1）對一般顧客而言，技術持續發展使產品更易於使用，且價值增加；（2） 關鍵互補品已發展出來，提升了產品的價值；（3）產業內的公司努力尋找降低生產成本的方法，使得成本結構與價格同步下降，刺激高需求。
市場發展與顧客群體
在大部分的產品市場中，顧客需求的改變會導致S型的成長曲線，顯示不同的顧客群體因為有不同的需求，而在不同時點進入市場。
進入市場的第一批顧客被稱為「創新者」（Innovators）。他們是「技術專家」，即便產品技術尚未成熟且價格昂貴，他們也樂於成為新技術、新產品的購買者，並進行產品實驗。他們往往比其他顧客群更願意承擔風險，且擁有更多額外資源。雖然他們未必活躍於社群網絡，但因為他們的率先採用，為整個社會系統帶來新的想法，因此在新產品採用上具有影響力。
「早期採用者」（Early Adopters）是進入市場的第二群顧客。由於他們了解該技術在未來運用的重要性，因此願意率先嘗試使用，也經常發掘滿足需要的新方法。早期採用者對技術資訊感到自在，正因為同儕之間還沒有人使用這項產品，率先採用似乎更具吸引力：早期採用者是一群夢想家，預見新技術在未來的應用，並試圖成為第一個獲利者。
「早期多數者」（Early Majority）是大眾市場的領頭羊，象徵著成長階段的來臨。早期多數者雖然對新技術懷有好感，但他們仍是實用主義者，會權衡採用新產品的成本效益，等到對產品的有形利益產生信心時才會進入市場。一旦早期多數者決定進入市場，市場便預期會有大量的新買主出現。
當大約50% 的市場被滲透時，「晚期多數者」（Late Majority）便會進入市場。典型的晚期多數者由「有點年長」且較為保守的顧客所組成，對於新科技會感到緊張，但若看到多數人使用並從中獲得價值，他們就會跟進。
「落後者」（Laggards）是進入市場的最後一群顧客，這群人生性保守，無法領會使用新技術的好處。即使新產品的好處已經很明顯，落後者往往還是拒絕採用新產品，除非他們被情勢所迫，例如因為工作上的需要。
早期採用者只占很小的比例。市場需求和產業利益的提升，主要是靠早期多數者和晚期多數者。此外，研究發現，雖然在產業初期先驅公司能成功吸引創新者與早期採用者，但許多這些先驅者卻往往無法吸引占比例最大的早期多數者與晚期多數者，最終只好黯然退出市場。
從胚胎期到成長期：跨越競爭鴻溝
創新者和早期採用者在顧客需求上，與早期多數者有很大的差異。因此要成功進入大眾市場所需的事業層級策略，和進入胚胎期市場的策略是南轅北轍的。隨著市場的發展，公司經常需要新的策略來強化商業模式，理由如下：
（一）創新者和早期採用者本身擁有高度的技術能力，願意忍受產品設計的不完美；但早期多數者看重的卻是產品使用上的容易度與可靠性。在胚胎期市場競爭的公司，一般會較關注產品性能的提升，而不是使用上的容易度和可靠性。然而在大眾市場中競爭的公司，就必須確保產品使用的容易度和可靠性。因此，成功的產品開發策略會因不同的市場發展階段而有所不同。
（二）創新者和早期採用者一般是透過特定的配銷通路來獲得產品，且產品經常是依賴口耳相傳的方式來銷售，這些人是對科技訊息積極的消費者。但早期多數者則是經由大眾市場的配銷通路與大眾媒體廣告來接觸產品訊息，因此公司需要有不同的行銷與銷售策略。
（三）創新者和早期採用者在數量上相對較少，因此對價格不會特別敏感，所以公司常會採取集中化的模式，生產少量的產品來服務這群顧客，且訂定較高的價格。但為了滿足成長快速的大眾市場，大規模生產至為關鍵，而且要確保製造出可靠、低價位的高品質產品。
（四）新技術的擴散往往是一種社會性的過程：人們一般是從朋友和同事那裡了解新技術。大眾市場的客戶在看到一項產品被廣泛使用並察覺到它無處不在之前，通常不會採用該產品。這可能會帶來雞生蛋蛋生雞的問題。
從胚胎期市場過渡到大眾市場中，存在著公司必須跨越的「競爭鴻溝」 （Competitive Chasm）。許多公司因為無法發展出正確的商業模式來跨越鴻溝，因而退出市場；因此，一旦大眾市場開始發展，公司的數量隨即大幅減少。
為了成功跨越鴻溝，經理人必須正確界定出早期多數者的需求，藉由發展新策略來調整商業模式，包括重新設計產品、發展配銷通路與行銷，以滿足早期多數者的需求。此外，公司也必須發展出追求差異化或成本領導的商業模式所需的策略，才可以在未來繼續扮演產業的主導者。
不同市場成長率下的策略
市場的發展速度可用其成長率來衡量，也就是產品被顧客購買的速率。新產品加速顧客需求的因素包括：
（一）相對優勢（Relative Advantage）：在滿足顧客需求上優於替代品的程度。
（二）複雜性（Complexity）：複雜且難以熟悉掌握的產品擴散得較慢。
（三）相容性（Compatibility）：新產品符合現有需求或價值的程度。
（四）可試用性（Trialability）：意指新產品可被實際體驗、試用的程度。
（五）可觀察性（Observability）：使用結果不僅清楚易見，且普遍獲得認同。
公司要促進市占率的成長，就必須確保他們所推行的策略，有助於把產品的價值教育給顧客。此外，產品設計上必須降低複雜度、易於使用，並呈現出相較於先前技術的優勢，以克服消費者使用時的障礙。
當市場快速成長且社會化過程正驅動產品的擴散時，公司可利用這種病毒傳播的現象，辨識出市場中的意見領袖（這些顧客的觀點受到他人重視），再積極攏絡他們。一旦意見領袖對產品建立信心並予以認可，其他使用者通常就會跟進。
成熟期產業：競爭互賴
成熟期產業往往由少數大型公司所把持，雖然也可能有一些中小型、專業化的公司，但大公司才能影響產業中的六種競爭作用力。這些公司之所以位居產業的領導地位，主要歸因於發展出產業中成功的商業模式與策略。
在生命週期的成熟階段，公司必須學會了解競爭互賴的意義。任何改變策略的行動可能會刺激產業裡的競爭對手，作出競爭性的回應。因此，成熟期產業中事業層級策略的重點，在於了解如何透過集體努力來減少競爭強度，並保護公司與產業的獲利能力。競爭互賴的公司要保障其競爭優勢與獲利能力，可採行以下兩種策略與戰術：第一，阻絕新進者進入產業；第二，降低產業內的競爭強度。
進入阻絕策略
在成熟期產業中，降低新進入可能性的策略包括：產品增殖、限制定價、技術升級、策略承諾。
「產品增殖策略」（Product Proliferation Strategy）是指現有公司藉由「填滿利基」或滿足所有市場區隔的顧客需求，以阻絕競爭者進入的策略。
「限制定價策略」（Limit Price Strategy）意指制定比短期利潤極大化的水準更低的價格，藉以讓向潛在進入者發出訊號，表明現有公司的低成本結構是新進入者無法相比的。較低的價格「限制」了獲利，潛在進入者就沒有誘因進入市場。因為限制定價能有效阻絕進入，因此被視為長期利潤最大化的價格。
現有公司也可以藉由投資昂貴的「技術升級」（Technology Upgrading），使潛在進入者難以跟進，以阻絕進入。
「策略承諾」（Strategic Commitments）指現有公司透過某種投資行為，對一市場或市場區隔發出長期承諾的訊號。例如，現有公司進行超額產能的投資，此舉傳遞給潛在進入者一個清楚的訊號：一旦進入市場，現有公司握有擴大產量和降低價格的能力，足以降低新進入者的獲利。
現有公司所做的進入阻絕行動，必須被潛在競爭對手察覺，而他們本身的投資也必須龐大到足以阻絕進入。也可以藉由過往曾經回擊新進入者的歷史紀錄來阻絕進入，像是削價競爭、加速努力開發新產品、增加廣告預算，或是上述做法的組合等。在預見新進入者即將到來的情況下，「煙霧彈」（Vaporware）的事前產品宣告可以成功地阻絕進入。
管理競爭對手的敵對關係
除了阻絕進入，公司也希望發展出能管理競爭互賴，並減少惡性價格競爭的策略，因為毫無限制的價格競爭，會同步降低公司與產業的獲利能力。管理產業中敵對關係的策略包括：價格訊號、價格領導、非價格競爭，以及產能控制。
「價格訊號」（Price Signaling）是指公司把漲價或降價的意向透露給其他公司，藉以影響其他公司的定價方式。公司可透過價格訊號，宣示它們即將對危及自身營運的惡性競爭採取強烈回應；藉以改善產業整體的獲利能力。
「以牙還牙策略」（Tit-for-Tat Strategy）就是相當著名的價格訊號策略，是指使用和競爭者相同的手段來做為回應：無論你制定任何價格，我都比照辦理。可有效減少降價行為，並增加競爭對手提高價格的可能性，提升彼此的獲利。
「價格領導」（Price Leadership）是指由一家被視為具有價格領導地位的公司，負責設定使產業獲利能力最大化的價格。可用來減緩價格競爭、增強獲利能力。價格領導的過程通常會以巧妙的方式來進行。例如，相互模仿；最弱勢的公司（也就是成本結構最高的公司）所制定的價格，通常被當作訂價的基礎。價格是根據市場區隔來制定的，鎖定某一市場區隔之後，公司就必須確認定價落在該區隔所能接受的範圍。在價格領導中，採取差異化的業者就能索取較高的價格。
雖然價格領導可避免公司間爆發正面衝突，有利於穩定產業關係，提升產業的獲利水準，但價格領導讓高成本結構的公司不需採行策略來提升效率，就可以生存下去。長期來看，可能導致現有公司難以招架低成本生產技術的新進入者。
「非價格競爭」（Non-Price Competition）是利用產品差異化策略以阻絕潛在進入者，以管理產業內的競爭行為。產品差異化讓產業內的競爭者藉由提供相異、較優的產品，以爭奪市場占有率。
在新的市場區隔中，以產品差異化為基礎的四種非價格競爭策略包括：市場滲透、產品開發、市場開發、產品增殖。
（一）「市場滲透」（Market Penetration）：指公司致力於擴張現有產品的市場占有率，包括運用大量的廣告來進行促銷，以建立產品差異化。這些鉅額的廣告開支，對意圖進入者形成了進入障礙。
（二）「產品開發」（Product Development）：指創造出新的產品，或改良產品來取代現有產品。在成熟期產業中，持續修正改良產品，以調整並改善其商業模式，是一個重要的策略。但這類型的競爭和激烈的價格戰一樣，不僅非常昂貴，也可能使成本結構大幅攀升。
（三）「市場開發」（Market Development）：為公司的產品尋找新的市場區隔。這個策略希望把公司在現有市場上已發展出來的品牌，延展到新的市場區隔中。這種方式可以有效運用品牌所帶來的差異化優勢。
（四）「產品增殖」：指大型公司為了爭取顧客，而在每個市場區隔（或利基）中都推出一項產品。產品增殖讓產品差異化成為競爭的基礎，也就是以新產品開發為基礎的非價格競爭，重點在於產品的獨特性、品質、特色與性能。
儘管非價格競爭有助於成熟期產業避開削喉式的殺價競爭，避免公司與產業的獲利能力下滑，但當產業充斥著過剩的產能時，價格競爭仍會週期性地爆發。當產業整體的產量過多時，產能過剩往往導致削價競爭。
有許多原因可能導致產能過剩。例如：（1）不景氣使需求短少；（2）需求上升的過度反應，一窩蜂投資設立新廠；（3）新的生產技術更有效率，帶來大量的單位產出；（4）產業內新競爭者的加入。
過多的產能會導致產業獲利能力低落，甚至陷入降價或價格戰的泥潭中，因此需要「產能控制」的方法。包括：（1）針對競爭對手進行「先占」（Preempt），掌握先機，取得先發制人的先行者優勢，但必須承受無法成功阻止競爭對手的風險；（2）與競爭對手「協調」（Coordinate），讓所有公司都了解彼此行動的相互影響。例如，發出市場訊號、產業需求預測等資訊，讓產業的供需平衡。
衰退產業的策略選擇
產業常因某些因素而進入衰退階段衰退，包括技術變革、社會潮流、人口統計的變遷等，此時整體市場的規模萎縮。在一個逐漸衰退的產業中，競爭會日趨激烈，利潤率也會往下滑。衰退產業中競爭的程度，取決於四個重要的因素。
（一）衰退愈快的產業，競爭愈激烈。
（二）衰退產業的退出障礙愈高，競爭愈激烈。
（三）當固定成本愈高時，競爭愈激烈。
（四）無差異的一般性產品，則衰退產業的競爭狀況會更加激烈。
並非產業中的所有市場區隔都是以相同的速度在衰退。產業中可能有所謂的「小區隔需求」（Pockets of Demand），在此區隔中，需求的衰退速度比整個產業來得緩慢或甚至沒有衰退，其價格競爭的激烈程度遠低於整個產業。
因應產業衰退的主要策略為：領導策略、利基策略、收割策略，及撤資策略。
（一）「領導策略」（Leadership Strategy）：接收退出產業的公司所留下的市場占有率來追求成長，試圖成為衰退產業的主導廠商。
（二）「利基策略」（Niche Strategy）：集中在需求較穩定，衰退速度較慢的小區隔中。適用於當公司在這些利基中相對具有某些獨特優勢時。
（三）「收割策略」（Harvest Strategy）：讓現金流量最適化。當公司預見產業未來會急劇衰退、競爭激烈，或公司在小區隔中缺乏優勢時，收割策略是合理的選擇。缺點在於，員工士氣可能大受影響；此外如果顧客知道公司正在進行收割，很可能迅速背離，導致市場占有率下降得比預期更快。
（四）「撤資策略」（Divestment Strategy）：在產業進入劇烈衰退之前，公司盡早把事業變賣，盡量回收投資。成功與否全賴公司是否有能力在情勢嚴重之前就偵察出產業的衰退，並在公司的資產仍有價值之際適時出售。
※以上整理自：朱文儀、陳建男譯（2021），Strategic Management： An Integrated Approach： Theory and cases， 13e / Charles W. L. Hill， Melissa A. Schilling， Gareth R. Jones.（2020），策略管理（13版），五版二刷，臺北市：新加坡商聖智學習。
（學習筆記／葉瑞其 2021.07.21）