企業經營哲學觀：精於算計、執著理想、接受命運
《策略九說：策略思考的本質》初版於1996年，是吳思華博士在政大商學院任教十三年後，將策略管理理論以系統化方式呈現的著作，旨在探討策略的本質與邏輯，內容包括各種策略分析的實用工具；堪稱是臺灣本土策略管理領域歸納、整合與應用的領航者。
全書主要架構為「九說、三構面、四個競技場」。「九說」探討企業策略的本質與思考邏輯；「三構面」在說明策略決策的內涵；「構面」與「本質」互為表裡，二者結合所形成的策略分析矩陣，可分析各種策略決策情境。「四個競技場」共八個軸面，是用以描繪企業與競爭者間動態競爭關係的觀念性架構；與九說組合後，可顯現策略理論與實務在不同時空下的不同考量。
探討策略管理的四個取向
策略管理被認為屬於「老闆的學問」或「策略家的直覺」，常是企業主持人經驗、智慧、知識與閱歷多年累積後的能力，很難模仿，亦很難言傳。然而相關領域知識的發展與整合，已經擁有獨立學門的豐富內涵。
依據吳思華博士的歸納，探討策略管理課題，可分為四個不同的取向：「程序取向」、「構面取向」、「類型取向」、「邏輯／本質取向」。
「程序取向」中最具代表性的是「SWOT分析」。
「構面取向」除了傳統「營運範疇」的界定與調整外，也包含「核心資源」的創造與累積，以及「事業網路」的建構與強化，即本書所提出的「策略三構面」；三個構面間為相互配合的緊密關係。「營運範疇」的表徵包含「產品市場」、「活動組合」（價值鏈）、「地理構形」及「業務規模」。「核心資源」包含「資產」與「能力」。「事業網路」的策略構面可細分為三個：「體系成員」、「網路關係」與「網路位置」。
「類型取向」討論實務上採取的策略類型，如：「市場滲透策略」、「產品發展策略」、「市場發展策略」、「垂直整合策略」、「多角化策略」、「水平購併策略」、「全球策略」、「策略聯盟」，以及哈佛大學教授波特（Michael E. Porter）所提的「差異化策略」、「低成本策略」與「集中化策略」等。
「邏輯／本質取向」運用經濟學與社會學較成熟的理論，探討「策略的本質」，如：「組織生態論」（Organizational Ecology）、「機構論」（Institutional Theory）、「資源依賴論」（Resource Dependence Theory）、「演進論」（Evolutionary Theory）、「網路理論」（Network Theory）、「產業組織學」（Industrial Organization）、「競局理論」（Game Theory）、「廠商理論」（Firm Theory）、「交易成本論」（Transaction Cost Theory）、「資訊經濟學」（Information Economics）、「財產權」（Property Right）等。
吳思華博士經過多年實務個案的觀察與演練，從「邏輯／本質取向」歸納九個重要的學說或邏輯，簡稱為「策略九說」，即本書主要的內容。分別為：價值說、效率說、資源說、結構說、競局說、統治說、互賴說、風險說與生態說。
價值說：企業因「創造價值」而擁有存在的正當性
「價值說」闡述企業因「創造價值」而擁有存在的正當性（Legitimacy）。形成價值的三個基本要素為：「認知」價值的「顧客」、「傳遞」價值的「商品組合」，以及「創造」價值的「廠商活動」。
廠商在銷售商品時，真正傳達給顧客的是一套「商品組合」，包括：（1）主產品；（2）附屬產品或服務；（3）品牌；（4）品質與使用的方便性；（5）價格與付款方式；（6）交易的地點與時間。這套商品組合傳達各種價值來滿足顧客的需求，因此「商品組合」是價值傳遞的載具。
需要注意的是，顧客購買的不是商品，而是其主觀認知的商品價值；除了實用價值外，還有象徵價值的存在。「價值」泛指所有能夠為顧客減少成本或增加效用的事物。效用的來源則包含幾種形式：（1）實體效用；（2）心理效用；（3）時間效用；（4）地點效用；（5）選購效用。
每一位消費者心中的效用曲線不同。而基於對產品的偏好與期望，在購買商品時會轉換成具體的「購買標準」，包括「使用標準」（Use Criteria）與「象徵標準」（Signaling Criteria）。
「廠商活動」是廠商創造價值的一連串組合，即Porter（1985）所提出的「價值鏈」（Value Chain），將「價值活動」（Value Activity）區分成「基本活動」（Primary Activity）與「支援活動」（Support Activity）。
以價值為核心的策略分析流程依序為：（1）辨識不同區隔顧客的效用偏好及購買標準；（2）發展不同的商品組合；（3）界定本身的價值活動；（4）界定產品市場組合（擁有比較優勢的營運範疇）；（5）選擇價值活動組合。
而在創造價值活動中尋求「差異化」的參考原則為：（1）有效掌握需求缺口；（2）尋求獨特差異；（3）建構一套完全不同的價值鏈；（4）嘗試尋求新的關係；（5）形成星系價值網。
形成價值的三個基本要素
效率說：追求規模經濟與範疇經濟的效率
哈佛大學教授錢德勒（Alfred D. Chandler, Jr.）指出：「追求規模經濟與範疇經濟所創造的效率，是現代工業資本主義下，企業成長與競爭的基本動態邏輯。」
「效率說」（Efficiency）的策略邏輯包含三個重要的觀念：「規模經濟」、「經驗曲線」和「範疇經濟」。
依據一般經濟學的定義，「規模經濟」（Economy of Scale）是指：當廠商以「同」比例增加所有投入要素時，若產量的增加超過此一比例，則稱為「規模報酬遞增」；若是少於該比例，則稱為「規模報酬遞減」。簡單來說，規模經濟是「透過數量的增加，使平均單位成本降低」；其利益至少包括：生產、採購、配銷、廣告、財務、研究發展、管理等方面。「成本的不可分割性」是產生規模經濟現象的主因。
「經驗曲線」（Experience Curve）意指，當生產的累積數量增加後，相對應的平均成本下降。主要來自：「學習效果」、「科技進步」與「產品改善」。
而因為「營運範疇」擴大帶來的經濟效益，稱為「範疇經濟」（Economy of Scope），其意義與「綜效」（Synergy）大致相同。範疇經濟是透過同時經營多個不同的營運範疇、共同進行某些價值活動，以分享資源，降低營運成本；因此，範疇經濟的策略邏輯主要集中在「多角化策略」與「資源共享」兩方面。範疇經濟也可以來自價值鏈，其中最值得重視的有四項：銷售、作業、投資與管理活動。
以效率為核心的企業成長策略動態邏輯
資源說：累積核心資源，打造組織能耐
「資源」包含「資產」與「能力」；「資產」又可分為「有形資產」與「無形資產」；「能力」則分為「組織能力」與「個人能力」。能夠強化組織能耐的資源，大致包含幾個特點：
（一）獨特性：有價值、很稀少、不可替代。
（二）專屬性：該項資源和企業的設備、人員、組織、文化或管理制度緊密結合，不易轉移與分割。
（三）模糊性：資源的建構過程，及其與競爭優勢之間的因果關係，不易清楚的釐清，使得競爭者不僅無法取得，亦根本無從學習。模糊性的特質可以從「內隱性」（從做中而來）與「複雜性」（相互依賴的組合）兩方面來建構。
資源基礎的策略，在於不斷的建構與累積資源，成為企業的「核心資源」，創造出最大的「準租」（Quasi-Rent）。資源的建構，一般可以透過內部自行發展、外部市場購置與合作發展等三種不同的途徑。而在累積核心資源的過程中，應避免形成「資源的僵固性」，以「彈性的執著」適應創新與發展的需要。
結構說：獨佔結構是企業利潤的保障
產業經濟學的「結構學派」認為：市場結構決定廠商行為（包含生產數量與交易價格），同時亦決定了產業績效。因此，「結構」是決定企業行為與經營績效的因子。
經濟理論將市場依其組成結構分成多種類型，包括「獨佔市場」、「寡佔市場」、「獨佔競爭市場」、「完全競爭市場」等。在各類市場中，廠商所得到的超額利潤並不相同；「獨佔市場」是超額利潤的主要來源，而「完全競爭市場」長期幾無超額利潤可言。
產業競爭強度不僅受到市場上已存在競爭者的影響，「潛在競爭者」也是重要因素，因此「進入障礙」成為重要課題。當某產業中由於產品、生產、技術等特性，或現有廠商策略及進入時機等因素，導致潛在競爭者無法進入該產業，或進入該產業之利益不如已存在的市場廠商，而造成此種利益差距的因素，便稱之爲「進入障礙」。形成進入障礙的原因包括：規模經濟、產品差異化、絕對成本優勢、轉換成本、期初資金需求、現有廠商的行為反應預期等（Porter, 1980）。
Porter（1980）在《競爭策略》一書中提出「五力分析」，主張產業競爭強度應該由五個不同的競爭力量來綜合評估，除了產業內「現有競爭者」的對抗強度及「潛在競爭者」的進入威脅外，還包括「替代品」的威脅、「購買者」的議價力量及「供應商」的議價力量。五力分析是衡量產業競爭強度、評估產業未來前景與潛在機會的良好分析工具。
五力分析說明影響產業競爭強度的主要來源，也是影響廠商獨佔利益的主要因素。因此以「獨佔結構」為核心的策略，即在於消除或降低這些競爭強度的來源。例如：「卡位原理」（佔個好位置）、降低同業間的競爭強度、提高「進入障礙」、提高對顧客的議價力量、提高對供應商的議價力量、擴大運用獨佔力等。
波特的「五力分析」架構圖
競局說：既聯合又競爭；有對抗，也有聯盟
「競局理論」（Game Theory）是簡化真實世界競爭態勢的理論，在某些基本假設的前提下，用來瞭解及預測廠商的行為；可利用「報酬矩陣」（Payoff Matrix）進行分析。「競局」通常可分為「零和競局」和「非零和競局」。在非零和競局中有三個著名的競局，分別為：「囚犯兩難」（Prisoner's Dilemma）、「膽小鬼遊戲」（Game of Chicken）和「困獸之鬥」。競局的結局包括報酬與風險，都是經過互動後決定的。
若將競局理論納入時間構面，分析參賽者間多次互動的分析，稱為動態競局分析。在多次遭遇的競局中，廠商策略的選擇可概分成「攻擊策略」與「防禦策略」兩種。
降價、擴展新的市場區隔以及提高產品品質等均可歸類為「攻擊策略」。此外常見具破壞力的攻擊方式包括：（1）增加產品價值，取得「先進者優勢」（First-Mover Advantage）；（2）改變競爭規則；（3）改變交易規則；（4）引進同業競爭；（5）尋找夥伴參與競爭。在抽象層面上思考攻擊策略，則可分成「機會型」、「夢想型」、「挑戰型」三種不同的形式。
採行「防禦策略」時有戰略、戰術兩個層次的思考。在「戰略」（Strategy）層次，應以降低攻擊可能性、將攻擊轉向較不具威脅的方向爲主要目標，實際作為包括：減少需求缺口、嚇阻競爭對手、提高結構性障礙等。「戰術」（Tactics）層面則以降低競爭對手的攻擊強度、減少本身的損失爲目標。具體做法包括：淡化競爭對手攻擊重點、提高購買者轉換成本、發動「交叉對抗」的防禦式攻擊等。
Theodore Caplow（1986）提出「三位體理論」，指在某一個連續的情境中，三個相關的成員所組成的社會體系。三位體內的整體利益是可以重新分配的，同時三位體內的成員目標彼此衝突，因此三位體中的成員可以藉聯盟、合作的策略，來獲得更多的利益分配。依據聯盟可能產生的影響，可以區分成「保守聯盟」、「革命聯盟」和「不當聯盟」三類；可作為另一個扭轉競爭態勢的策略作為。
統治說：交易成本與生產成本的衡量
「統治說」是「交易成本」的理論發展出來的；將企業視為一個「資源統治」的機制，透過整合資源、降低成本，以形成重要的競爭優勢。「交易成本」的觀念最早在1937年由寇斯（Coase）提出。1975年威廉生（Williamson）進一步發展出「交易經濟學」，並因此獲得1991年的諾貝爾經濟學獎。
根據本書定義，「交易」是指：「技術上獨立的買賣雙方，基於自利的觀點，對所意欲之產品或服務，基於雙方均可接受之條件，建立起一定之契約關係，並完成交換的活動」。而「交易成本」則是指：「在交易行為發生過程中，伴同產生的資訊搜尋、條件談判（議價）與監督交易實施（品管）等各方面之成本」。
交易人特質、交易標的物、交易情境與交易頻次等，都會影響交易成本的高低。例如：交易雙方的「有限理性」（Bounded Rationality）與「投機心理」（Opportunism）、環境的不確定性或複雜性、少數交易、資訊不對等、交易氛圍（懷疑與不信任）、交易商品的獨特程度、買賣雙方額外投入程度、品質的可辨識程度等。
除了取得資源的「交易成本」外，企業選擇「資源統治」策略時，還必須考慮建構資源的「生產成本」；兩者相加總成本較低的一類，即是較佳的統治方式。
實務上，除了「內部組織型」與「市場交換型」兩個資源統治的極端類型外，更多是介於兩者之間的各種不同做法；透過「網路」長期合作的默契，使得交易成本很低，是另一種值得重視的資源統治形式。
互賴說：事業網路體系的合作策略
企業並非一獨立的個體，彼此間存在著綿密複雜的相互依賴關係。隨著技術專業化程度的提高與全球化市場的快速成長，個別企業在未來將更難單獨生存，「互賴」關係必將更形重要。「合作策略」取代「競爭策略」是自然的趨勢，而「網路管理」或「互賴管理」則成爲另一項非常重要的策略管理課題。
「網路」是指兩個或兩個以上組織的聯結、交換關係；「事業網路」是企業基於個別企業的策略考量與其他組織所建構的網路關係；「事業網路體系」則是一群企業基於專業分工、資源互補的理念，所形成的長期共存共榮的某一特定的事業共同體；而「產業合作網路」則泛指產業中交錯複雜的合作關係。
「產業合作網路」的類型大致分為：人際核心型、產品核心型、顧客核心型、地域核心型、活動核心型、網路核心型等。
「事業網路體系」的效益包括：降低成本、分散風險、有效取得關鍵資源，與提高競爭地位等四方面。
以「互賴」爲核心發展出來的兩個基本策略邏輯是：「對外，透過合作網路關係形成集體力量，提高對環境的控制程度；對內，提高其他成員對本身的依賴程度，以分配較多的利益」。衍生的課題包括：體系中事業夥伴的選擇、網路關係的建構與定位、網路體系的發展與茁壯、網路關係的維持，以及網路位置的選擇。
事業網路體系必須要有高超的「組織間管理」能力，同時設計一個「產業經理」機制，有效處理組織間的關係，以建構彼此平衡的長期互賴關係。
風險說：提高策略彈性、對抗環境不確定性
在財務管理領域中，「風險」和「不確定性」的意涵不同；但在策略管理文獻中，兩者多為相似的概念，係指「發生不利事件而遭受損失的可能性」。企業的風險主要來源分為三大類：
（一）一般環境風險：政治、法令、經濟、社會、天然災害等風險。
（二）任務環境風險：供給、需求、競爭、技術風險。
（三）公司特有風險：企業決策與營運方式的風險。
發生風險的基本關鍵是，組織的策略作為、運作方式與環境條件不能相互配合（Fitness）。故發生風險的兩個因子分別為：（1）「驅動因子」（Driver），指外在環境的不確定性；（2）「乘數因子」（Multiplier），指組織內部資產的僵固性或對某特定對象的依賴性。驅動因子與乘數因子必須同時存在，才會形成風險，而驅動因子則是讓風險發生的源頭。
因此對抗風險的策略，短期目標在於降低環境不確定性對營運的影響，包括「降低風險」、「轉移風險」、「分散風險」、「隔離風險」等四種風險處理方法。長期目標則在於選擇適當的核心技術，藉由提高策略彈性、累積雄厚資源的方式，改變組織習性，確保組織的核心資源，以增加對抗環境風險的能力。
生態說：「市場」扮演天擇機制的角色
由自然生態理論類比而得的策略邏輯，吳思華博士將之稱為「生態說」。生態說基本思考的問題是：「組織如何由環境中取得生存所需的各種資源」。同時，在「組織被環境支配」的被動性立場下，組織生存是配合環境進化而非進步的結果，重點應在於「適合」而非「完美」。
組織生態學認爲，由於「內部限制」（Internal Constraints）與「外部壓力」（External Pressures），組織有「結構的惰性」（Structural Inertia），不易快速回應環境的變遷（Hannan & Freeman, 1977）；因而主張，環境是決定組織族群存續或死亡的主要因素。
從生態觀點思考組織策略，主要著眼於環境對組織的關鍵影響，由此引發的策略邏輯包括：「利基寬度策略」、「生命繁衍策略」、「組織同形策略」與「合作共生策略」。
「利基」（Niche）是指物種在環境中生存的「條件集合」。「利基寬度」指一個族群對資源水準改變的容忍度。企業組織選擇較寬或較窄的利基寬度，代表其「保有較大容忍度以因應各種變異條件」（通才，Generalist），或「集中全力以求較高績效」（專才，Specialist）的置換（Trade-Off）關係。一般而言，當環境變異小時，應採專才策略，在特定的市場區隔中找到生存利基；而當環境變異大時，宜採通才策略，以便適應各種不同的環境需求。
「生命繁衍策略」包含「r策略」與「K策略」。「r策略」採取「多產」的「機會主義」（Opportunism）式繁殖策略，構成族群中一種反應迅速、充分利用短暫機會的能力；其中「r」代表生態模型中的內在成長率（Intrinsic Growth Rate）。「K策略」採取「少量生產」的方式，依靠強壯的體質，獲得較佳的生存能力；其中「K」代表生態模型中的負載量（Carrying Capacity）。當環境改變緩慢而有規律，有利於「K策略」發揮其強大的競爭力；而當環境的改變是快速而不確定，「r策略」才能保持彈性與機動性，充分把握機會。
「組織同形」是指生存在相同環境下而彼此條件類似的族群，在面臨著相同的環境限制與壓力時，自然會採取相似的生存手段，致使彼此的形式趨於相同。這種組織趨向與環境契合的過程稱爲「同形」（Isomorphism）。
Buchko（1991）指出，環境將組織推向同形的力量，主要可概分為「競爭」與「制度」兩大類。經過激烈的競爭之後，具有必要特性的組織得以留存，反之則被淘汰，所以生存的廠商都具有相同的特徵；而「市場」扮演著天擇機制的角色。在許多情況下，來自制度環境的壓力，才是迫使組織同形的主因。DiMaggio & Powell（1983）指出，來自制度環境的同形力量有「強制同形」（Coercive Isomorphism）、「模仿同形」（Mimetic Isomorphism）與「規範同形」（Normative Isomorphism）。
「組織同形」的事實顯示，企業在追求差異化（異質）的同時，應審慎注意策略同形的必要性；環境動態會影響族群變異，族群如果不同時進行共同演化，可能被天擇逐出生存環境。
「合作共生策略」包含「互利關係」（Mutualism）、「共食關係」（Commensalism）、「寄生關係」（Parasitism）以及「擬態關係」等四種基本的互動關係，闡述企業間未必一定要以競爭的手段來達到目的，也可以藉著合作的方式擴大資源來源，共求生存。
動態環境的四個競技場
吳思華博士透過「策略九說」歸納四個不同的競技場，呈現由企業內部到整個大環境，企業間相互合作競爭的四個舞台。
首先在「價值／效率」競技場，力求有「價值」與高「效率」的優勢。
其次在「能耐／結構」競技場中，有的廠商憑藉「效率」、「價值」與「資源」三者混合的組織能耐，維持競爭優勢；有的廠商依賴「結構」障礙與「競局」卡位，佔到較佳的位置。
第三是「實力／體系」的競技場，實力來自「能耐」與「結構」的累加，體系則需要「互賴」與「統治」的聯盟關係。
最後在「異質／同形」競技場中，企業在追求異質以獲得超額利潤的同時，仍然需要維持同形的表象，以配合「風險」與「生態」的環境規範；呈現出同中求異、異中求同的特質。
策略九說的四個競技場關聯圖
精於算計、執著於理想、接受命運的安排
儘管企業的成敗，一部分來自策略決策者精明的「算計」，一部分來自本身長期的「執著」與努力，還有一部分是決定於「天命」；從經營管理的觀點，仍應努力減少命定成分，增加人為可控制部分。
吳思華博士認為，九說所形成的中道哲學，應是企業經營的最佳策略，而其中輕重緩急分寸的掌握，便是最高的決策藝術。經營者最理想的哲學觀應是「精於算計、執著於理想、接受命運的安排」，同時也是企業經營的重要準則。
策略九說的哲學理念
※推薦書籍：吳思華（2003），策略九說：策略思考的本質，三版十七刷，臺北：城邦文化。
（重點整理／葉瑞其 2021.07.08）