「組織架構」（Organizational Architecture）是公司的整體組織安排，包括正式組織結構、控制系統、誘因系統、組織文化、組織流程，以及人員（或人力資本）等。如何妥善安排組織以利策略執行，是所有組織的主要問題。
「組織結構」（Organizational Structure）指組織內負責決策制定的位置（例如集權或分權）、組織各單位的正式劃分（如功能別、產品別、國家別等營運劃分），以及協調各單位活動的整合機制的設置。「控制」（Controls）是用來衡量各單位績效的標準，並用評斷各單位經理人的表現。「誘因」（Incentives）則是用來鼓勵員工表現出組織想要的行為的機制；激勵誘因可能與該事業部的績效相連結。「組織流程」（Organizational Processes）意指組織內決策制定與工作進行的方式，包括策略制定、資源如何在公司內分配、新產品開發，以及經理人的績效評估與回饋過程等。「組織文化」（Organizational Culture）意指組織員工之間共享的規範和價值系統。組織是一群個體聚在一起以進行集體任務的社會，有其獨特的文化與次文化型態。組織文化對於公司績效的影響相當深遠。「人員」（People）包含用來招募、薪酬、激勵、留用員工的策略，以及人員的類型、技能、價值觀、取向等。組織人力資本的總價值，必須高過個別員工的技能與能力的加總。許多價值的實現，和組織的背景息息相關；因此員工在組織內可以完成的事情，當他們做為獨立外包商時可能無法完成。組織架構的另一個要素，在於營造出一種環境，讓員工可以成就不平凡的事物。
組織架構的各個元素並非獨立，每個元件的形態都由其他元件所形塑。公司必須讓組織架構裡各元件之間具有內在一致性，並支持公司的策略與功能活動。
組織結構可以從三個層面來思考：（1）「垂直分化」（Vertical Differentiation），指的是結構內決策制定責任的位置（即集權化或分化），以及層級結構裡的階層數（即組織結構是高狹或扁平）。（2）「水平分化」（Horizontal Differentiation），指的是各單位的正式分工。（3）「整合機制」（Integrating Mechanisms）的建立，指的是協調各單位的機制。
集權與分權
公司的垂直分化程度，端視其決策制定權集中在哪個層級。「集權」（Centralization）是指決策制定的職權集中在管理層級的高層，「分權」（Decentralization）則是把決策制定的職權交給低階經理人或員工。
支持集權的主要論點為：（1）集權可以促進協調。（2）集權有助於確保決策與組織目標的一致性。（3）集權可減少組織內部的各單位從事重複的活動。（4）決策權力暫時性的集中，能讓高階經理人採行必要的組織變革。
支持分權的主要論點為：（1）分權可以讓高階經理人減少資訊處理負荷，把時間聚焦於關鍵議題上。（2）賦權給員工，他們就會更加努力工作，進而提高生產率。（3）分權提供更大的彈性，更快速回應環境的改變。（4）分權的決策制定會靠近有較佳資訊的個體，可以帶來更好的決策。（5）分權可以增加控制。分權可以在組織內建立「自主性單位」（Autonomous Subunit），即擁有維持日常運作所需資源與決策權的單位；經理人必須為自身績效負責。
分權和集權之間的考慮因素包括下列幾項重要原則：
（一）大多數公司是把整體策略，主要財務支出、財務目標，以及法律議題等決策集中在高階管理階層；至於生產、行銷、研發、人力資源管理等功能性決策是否要集權，則取決於公司的策略與環境條件。
（二）當實現規模經濟對公司而言很重要時，通常會採取更大的集權。
（三）當因地制宜很重要時，通常傾向於採取分權。
（四）在高度不確定、快速變化的環境中，分權較受青睞。
高狹式與扁平式層級結構
「高狹式層級結構」（Tall Hierarchies）有較多的管理階層，而「扁平式層級結構」（Flat Hierarchies）階層較少。隨著組織成長，管理的層級結構會變得愈來愈高狹，最終的高狹程度取決於控制幅度；而控制幅度又進一步取決於工作的性質、部屬績效的可見度，以及組織的分權程度。
「控制幅度」（Span of Control）是指直接隸屬於某位經理人的部屬人數。過去一般認為最適當的控制幅度是6個部屬。如果部屬所執行的工作是例行性的、部屬的績效清楚可見且易於衡量、部屬被授權自行做決策而不需向上級報備或請示，那麼經理人就可以有較大的控制幅度，最多可以有效管理20位直接部屬。
高狹式結構可能的問題包括：（1）當資訊在層級結構中層層傳遞時，資訊可能被意外或刻意扭曲。可能導致錯誤的決策和糟糕的績效。在組織內部因為爭取個人利益而刻意扭曲資訊所造成的效率損失，經濟學家稱為「影響成本」（Influence Costs）。（2）中階經理人的薪資和福利，可能大幅增加公司的管銷費用，提高成本結構。（3）高狹式層級結構固有的慣性；更多的山頭、更多的權力、更多的影響力中心，以及更多反對改變的聲浪。使得組織難以改變。
高狹式層級結構所帶來的官僚主義與無效率，在競爭環境變得艱困時就會變得很明顯。因此「去階層化」（Delayering）以減少管理層級的數量，已成為許多公司的提升績效的標準做法。
功能別結構、多事業部結構與矩陣式結構
絕大多數的單一事業公司，不論規模大小，都是採取功能別組織。「功能別結構」（Functional Structure）著重於公司內部的專業分工，不同功能聚焦於不同的任務，例如生產、研發、行銷、銷售等功能，由最高階經理人加以監督。然而當不同事業的活動散布在好幾個不同的功能時，由於績效模糊性、缺乏明確責任歸屬、難以緊密協調，可能導致控制不良，使得功能部門運作困難。
多角化公司的標準結構形式為「多事業部結構」（Multidivisional Structure）把公司分為不同的事業部，各自負責某個獨特的專業領域。每個事業部都必須自給自足，有高度自主權，並擁有自己的功能單位與績效責任；公司總部則負責公司整體的策略發展（公司層級策略），包括不同事業部的控制、不同事業之間的資本分配、監督與培訓各事業經理人、在不同事業間移轉有價值的知識等。由於事業部獨立自主且績效清楚可見，高度的責任制和問責性，讓事業部經理人更專注於效率，改善事業單位的競爭地位。然而，事業部經理人可能為了提高短期績效而損害長期競爭地位。因此高階經理人必須對每個事業部有清楚的認識，設定可實現的績效目標，並定期對事業部的會計和營運進行稽核。
在快速變化環境中的公司，有時會採用「矩陣式結構」（Matrix Structure），試圖在不同功能之間達到緊密的協調。然而矩陣式可能既笨拙又官僚，開了很多會議卻一事無成；雙元結構可能導致不同層級之間的衝突，以及永無寧日的權力鬥爭。矩陣式結構妥協式的責任安排，難以確定責任歸屬，一旦事情出錯，雙方都會互相指責。因此矩陣式結構必須清楚劃分責任，在矩陣的兩個軸中，一個軸必須被賦予主要角色，另一個則扮演支援角色。另外，經理人可建立「彈性式」的矩陣結構，以全公司的知識網絡為基礎，而不是一味採取僵化的層級安排。
正式整合機制與知識網絡
為了達成策略目標，組織內不同功能、不同事業的活動經常需要協調。正式整合機制包括：經理人的直接接觸、聯絡人的角色、團隊，以及矩陣式結構。
各單位經理人之間的「直接接觸」是最簡單的整合機制。但不同功能之間往往不會「使用同一種語言」，經理人常會固守自己的「功能別穀倉」（Functional Silos），導致各部門之間的溝通變得困難。當兩個單位之間協調的需求增加時，各單位可指派一位「聯絡人的角色」，建立起長遠的關係，有助於減少協調的阻礙。當需要進行更多協調時，可由各單位人員組成暫時性或永久性的「團隊」。若整合的需求非常高時，可成立「矩陣式結構」，所有成員皆為整合角色，以促進單位之間的最大整合。矩陣式結構的運行需要彈性和非正式整合機制的搭配。
當公司試圖減輕並避免正式整合機制的問題，尤其是矩陣式結構中有極高的整合需求時，公司常會佐以非正式整合機制，也就是由重視團隊與跨單位合作的組織文化所建構的「知識網絡」（Knowledge Network），即組織內用以傳遞資訊的網絡，它並不建立在正式的組織結構上，而是以經理人之間非正式的接觸為基礎。這種網絡最大的優勢，在於可做為公司內部非官僚式的知識流動管道。網絡的存在，讓組織內不同位置的經理人（至少間接地）可以連結彼此。
熱衷網絡的人認為網絡就像「膠水」，可以把複雜的組織黏在一起。網絡要有效運作，必須讓加入網絡的經理人愈多愈好，並且有促進團隊合作的強勢組織文化。建立知識網絡的方式包括：資訊系統、管理發展政策、研討會等。
組織控制與誘因
「控制」（Control）可視為一種過程，過程中經理人規定個人與單位的活動，確保和組織的目標與標準相一致。「目標」（Goal）是組織渴望達成的某種未來狀態；「標準」（Standard）則是組織對績效達成的持續要求。經理人可以用幾種不同的方式來規定個人與單位的活動，確保它們與公司的目標、標準相一致。
典型的控制系統有五個主要元素：（1）建立目標與標準；（2）衡量績效；（3）將績效與目標標準進行比較；（4）採取修正行動；（5）提供增強作用。
控制程序的關鍵，在於產生正確的主要目標、次要目標，以及標準。次要目標是為了幫助組織達到或超越其主要目標。目標和「次要目標」（Subgoal）必須明確、可測量、與重要議題相關、具有挑戰性但符合現實，並有具體的時間範圍。「標準」和目標很類似，但標準通常是指組織在日常營運中希望達成的東西，而不是努力渴望達成的某個挑戰目標。
在組織裡實現控制有幾種主要方法，包含：個人控制、官僚控制、產出控制、誘因控制、市場控制，以及文化控制（亦即組織文化）。
「個人控制」（Personal Control）是透過個人接觸、對部屬直接監督所進行的控制。個人控制是由經理人透過觀察部屬的表現來進行評估，可能非常主觀，較常見於只有少數員工的小型公司。個人控制的限制包括：（1）過度監督可能造成士氣低落。（2）個人控制流於主觀。（3）個人控制分散經理人對其他重要議題的注意力。（4）會隨著組織規模與複雜性的增加而開始問題叢生。
「官僚控制」（Bureaucratic Control）是經由書面的規則、程序等正式系統所進行的控制。透過規定，來指引個人及單位什麼可以做、什麼不能做，也就是建立官僚式的標準。幾乎所有組織都有採用官僚控制，最常用的是預算控制和資本支出控制。然而，過度正式的規則和程序可能讓個人與單位受限，無法彈性回應特定情況，導致績效不佳，也會讓追求個人自由、積極主動的員工喪失動機。因此，當組織面對動態且快速變遷的環境或員工技能良好且重視自主性時，不適合全盤的官僚控制。此外，為了落實官僚規則，花費在監督個人與單位績效上的成本可能超過其效益。當員工認為官僚不合理時，就會試圖尋找繞過規定的法門。
當任務可以被清楚界定時，「產出控制」（Output Controls）可以為單位和個人設定目標，並據此監控績效。產出控制的優點是：賦予部門經理人較大的自主權，可以依據不同的情境來安排工作環境，可快速回應市場變化。產出控制的監督比較少，高階經理人只需比較實際績效與目標值，選擇性地介入即可；可減輕工作負擔，讓大規模的多角化公司更容易管理。產出控制的侷限在於，高階經理人必須看出數字背後的意義，以確保部門經理人不僅達到目標，也遵循與組織價值觀一致的行事方式。經理人必須確保採取正確的準則來衡量產出；如果準則不正確，可能導致不當的行為。此外，當不同部門之間高度相互依賴時，會導致績效模糊，使產出控制變得更難。
「市場控制」（Market Controls）是針對資本等有價值的資源設置一個「內部市場」（Internal Market），來管理公司內個人與部門的行為。市場控制常見於多事業部組織的多角化公司，其中總部就像是公司內的投資銀行，根據不同事業部的未來可能績效來分配資金。在這個內部資本市場中，所有事業部產生的現金都歸屬於總部，事業部則必須互相競爭以取得資金挹注，以促進事業成長，驅使事業部經理人提出改善效率的方法。市場控制的主要問題，在於它強化了事業部之間的內部競爭，因此很難建立互惠合作的關係。如果兩個事業部競相開發非常類似的新產品，並彼此爭奪有限的資本資源，他們就不會願意分享技術訣竅。
「誘因控制」是用來激勵並獎賞員工做出適當行為的機制，經常與產出控制的績效指標緊密連結。誘因除了可以達到「自我控制」（Self-Control）外，也可以促進一定程度的「同儕控制」（Peer Control）；即員工對團隊或工作群體中其他人所施加的壓力，以期達到或超越組織期望。誘因可以強化產出控制，但經理人必須確保誘因機制不會造成意想不到的後果，或是與不當行為相連結。
組織文化與組織流程
「組織文化」是組織員工之間共享的價值觀、規範，以及假設。「價值觀」 （Values）是一套抽象的想法，指出群體相信什麼是好的、正確的、想要的，亦即該如何行事的共同假設。而所謂的「規範」（Norms），則是用以指出特殊情境下合宜行為的社會規定或指引。
文化可以對人們在組織內的行為產生深遠的影響，包含決策的制定、組織關注的事物，最終並影響公司的策略和績效。組織文化的來源包括：（1）創辦人或重要領導人的影響。（2）公司歷史上的重要事件。（3）正式與非正式的社會化機制，包括人員的聘任、獎勵、待遇，升遷程序，以及員工想融入組織並獲得成功時所必須表現出來的非正式行為規則。
組織文化形塑行為，可視為一種控制機制。正確的文化可以幫助公司執行策略，而錯誤的文化會阻礙策略。研究指出，長期績效表現良好的公司，往往有強勢又有適應力的文化；關心並重視顧客、股東、員工，也重視公司內能創造出變革的人員與流程。另一個觀點指出，要達到卓越的績效，公司文化必須和架構、策略、競爭環境的需求相配適；所有要素必須相互一致。
「組織流程」是組織制定決策與進行工作的方式。例如制定策略的流程、分配資源的流程，評估新產品構想的流程、改善產品品質的流程、處理顧客抱怨的流程，以及評估員工績效的流程等。公司的核心能力或是有價值、以知識為基礎的資源，一般都鑲嵌在流程裡，可降低價值創造的成本，增加產品的額外價值。
組織流程可藉由流程圖呈現工作進行的步驟和決策點。在國際企業的背景裡，流程管理有兩個基本重點：（1）許多流程跨越功能或事業部的組織疆界，需要建立跨單位合作的正式整合機制與誘因。（2）可帶來競爭優勢、有價值的流程，可能在組織網絡的任何地方發展出來，而這些流程也可能對其他單位帶來價值。
單一事業公司的組織、環境與策略
單一事業公司通常採取功能別組織，而功能之間需要多少整合，則取決於：（1）公司的事業層級策略；（2）競爭環境的本質。
一般來說，當公司的競爭在於產品的開發與創新時，不同功能之間的整合需求很大。矩陣式結構及臨時團隊是常見的協調方式。
當公司面臨不確定、高度動盪、競爭的環境時，必須快速適應不斷變化的市場條件以求生存，包括在產品、流程、商業模式、策略上做出改變。此時常透過跨功能團隊的方式來進行協調，須確保公司各功能都往相同的方向邁進；此外也會善用非正式知識網絡來促進單位之間的協調。
相反地，如果公司處在變化很少的穩定環境中，或是開發新產品不是公司事業策略的重心，那麼功能之間的協調需要就比較低。此時公司可以採用基本的整合機制來運作，例如直接接觸或簡單的聯絡人角色，這些機制再加上強勢的文化，鼓勵員工追求共同目標並為組織整體利益互相合作，也能達到功能之間的協調。
整合與控制系統：低度整合與高度整合
執行策略所需的整合程度，會影響管理階所使用的控制系統。採用功能別結構的公司，各功能之間沒有整合機制，也沒有直接接觸或聯絡人的角色；由於這類公司面對的是穩定的環境，所以只需「低度整合」。官僚控制以預算的形式把財務資源分配給各功能，並由各功能來控制支出。產出控制則用來評估各功能的績效好壞，各功能依其特定任務訂出不同的產出目標。產出控制也可以進一步運用到各功能中，有幾個好處：（1）進行組織分權；（2）加寬控制幅度；（3）讓組織結構更加扁平。
功能別結構中，執行長負責監督各功能主管，而各功能主管則控制轄下的單位與團隊，甚至也可能有某種程度的個人控制。此外，誘因會與產出目標相連結；也可能進一步普及到組織內所有功能團隊的成員，當團隊達成或超越預定目標時，以團隊為基礎來進行獎勵。因此，經理人和員工都有一部分的誘因獎勵是連結到公司的整體經效，以鼓勵合作與知識共享。
低度整合公司可能有強烈的文化控制，當人們「接受」公司的主流文化時，就會以公司期望的方式來行事。公司就可以採用比較扁平的組織結構、比較寬的控制幅度，通常也會提升產出控制與誘因機制的效能。
當策略與環境需要「高度整合」時，功能別結構會為經理人帶來複雜的控制問題；而如果公司採取矩陣式結構，會產生明顯的「績效模糊性」（Performance Ambiguity），即某單位的績效高低原因難以釐清，究竟該歸因於功能單位，還是團隊？可能的解決方案是確保所有關鍵人員的誘因一致性，典型做法是把誘因和更高層的組織績效相連結；功能主管除了以功能別能效給予獎勵之外，也有以公司整體績效所給予的獎勵。此外，強勢的文化控制也有助於建立公司整體的規範與價值觀，凸顯出功能單位和團隊之間互惠合作的重要性。
多事業公司的策略與組織
多事業公司一般是以事業部來劃分，而每個事業部都有自己轄下的功能部門，事業部內各功能（Within Divisions）的整合程度，取決於其事業層級策略和環境的性質，不同專業的整合程度就有所不同。橫跨事業部之間（Between Divisions）的整合需要，則取決於公司採行的公司層級策略，這不只影響其整合機制，也會影響控制的類型以及誘因系統的設計。
採行非相關多角化策略的公司，透過卓越的內部治理來提升獲利能力，每個事業部各自獨立，公司可以在「低度整合」機制的情況下運作良好。總部通常以四種主要方法來控制事業部：（1）使用官僚控制來規定事業部的財務預算和資本支出。（2）使用產出控制來規定各事業部的產出目標，通常以可衡量的財務指標為基礎。（3）把事業部經理人的誘因和該部門的財務能效相連結，以進行誘因控制。（4）使用內部資本市場的市場控制來分配不同事業部之間的資金。
而在事業單位的內部，控制系統的使用和單一專業公司類似。另外，總部經理人可能會運用一些個人控制來影響事業部主管的行為，特別是執行長可能會定期和事業部主管碰面，從中獲得有關營運情形的豐富資訊，以對事業部進行控制。
採行相關多角化策略的公司，試圖透過產品事業部之間的共享投入及跨事業部核心能力的槓桿運用來實現範疇經濟並提升績效，事業單位之間就需要「高度整合」機制，來協調不同產品事業部的活動。聯絡人角色、臨時團隊、永久性團隊，都有助於這樣的協調。
相關多角化公司的高階經理人必須面對更大的績效模糊性。不同產品事業單位之間的整合，讓高階經理人很難只透過客觀的產出標準來判斷各事業單位的績效，為了準確衡量績效並達到適當控制，經理人不得不花費時間來稽核事業單位的進營事務，並和事業單位的經理人討論，以獲得完整、質性的績效意涵，才有辦法了解客觀產出數字背後的意義，在其他條件不變的情況下，這可能會限制經理人的控制幅度，從而影響公司的經營範疇。
※以上整理自：朱文儀、陳建男譯（2021），Strategic Management： An Integrated Approach： Theory and cases， 13e / Charles W. L. Hill， Melissa A. Schilling， Gareth R. Jones.（2020），策略管理（13版），五版二刷，臺北市：新加坡商聖智學習。
（學習筆記／葉瑞其 2021.07.28）