「產能」（Capacity）是指作業單位所能掌控的最高負荷量。「負荷量」可以指實體產出的數量或是服務的表現。「作業單位」可能為工廠、部門、機器、商店或是勞動者。「產能需求」則包括設備、空間，以及員工技能。
「策略性產能規劃」的目標在於，使組織長期的產能供給能符合預測階段的長期需求。現有產能與理想產能的差距會使得組織產能失衡，產能過剩將導致作業成本過高，產能不足則將導致資源緊繃或可能損失顧客。影響產能規劃的原因包括：需求的變化、技術的改變、環境的變遷、機會或威脅的影響等。
產能規劃的主要問題如下：
（1）需要何種產能？
（2）需要多少才能符合需求？
（3）何時需要？
產能的定義與衡量
產能的定義分為兩種：
（1）「設計產能」（Design Capacity）：一項作業、流程或設施被設計以達成最大產出率或服務產能。
（2）「有效產能」（Effective Capacity）：在設計產能之下扣除如個人時間與維修等放寬因素之產出率。
「設計產能」是在理想條件下的最大產出率。「有效產能」通常會小於設計產能。在實際生產情況下，可能因設備故障等因素，使得「實際產出」小於有效產能。
兩種有效的系統衡量為：
（1）「效率」（Efficiency）：指實際產出與有效產能的比率。
（2）「產能利用率」（Capacity Utilization）：指實際產出與設計產能的比率。
主要對產能產生影響的因素有：設施、產品或服務、製程、人為因素、作業因素、供應鏈，以及外部因素。
產能規劃策略與步驟
產能規劃的三個主要策略：
（1）「領先策略」：根據未來需求的預測增加而建立產能。當產能增加所涉及的前置時間較長，領先策略便會是最佳的選擇。
（2）「同步策略」：在需求超越現有產能時建立產能。
（3）「追蹤策略」：與同步策略相似，但其增加的產能相對較少，並以逐步的方式跟隨增加的需求。
組織通常會基於對長期需求型態、技術變化及競爭者行為的假設與預測來發展產能策略。典型的因素包括：（1）需求的成長率與變化性；（2）建立與運作不同規模設施的成本；（3）技術創新的方向與速率；（4）競爭者可能的行動；（5）資本與其他投入要素的可獲得性。
在一些情況下，決策時應考慮「產能緩衝」（Capacity Cushion），即因需求不確定性而衍生的額外產能。
產能規劃步驟如下：
（1）估計未來產能需求。
（2）計算現有的產能與設備，並確認缺口。
（3）確認方案以符合需求。
（4）對每個不同的方案進行財務分析。
（5）對每個不同的方案評估主要特性。
（6）選擇一個長期而言最好的方案。
（7）執行所選擇的方案。
（8）追蹤結果。
預測產能需求
產能規劃決策包括長期決策和短期決策：「長期決策」考慮的是產能的所有層級，例如，設施大小。「短期決策」考慮的是在產能需求中的可能變數，例如，需求的季節性、隨機及不規則變異。
「長期產能需求」必須預測一段長時間的需求，並整合到產能需求中。
當確認需求具有「趨勢性」時，主要議題為：（1）趨勢將會持續多久？（2）趨勢的「斜率」為何？
而當確認需求具有「循環性」時，主要議題為：（1）循環的「長度」為何？（2）循環的「振幅」為何？
「短期產能需求」較不需考慮循環性或趨勢性的變異，而需考慮「季節性變異」或是其他變異。當時間間隔不足以反映出需求的季節性變異，則可用適當的分配來分析，如「常態分配」、「卜瓦松分配」（Poisson Distribution）等。
太過樂觀的需求成長計畫，或是只專注於表面的銷售與報酬，卻忽略「產品組合」時應增加的利潤，都會造成產能需求錯誤判斷，導致相當大的損失。
決定產能需求的合理方法是先取得未來需求的預測值，將需求轉換為產能需求的數量與時間，再決定產能需要何種改變（增加、減少或不變）。
一旦決定了產能需求後，組織即必須決定要自行生產商品或提供服務，或「外包」給其他組織。向外購買部分零件或外包之因素包括：（1）可使用的產能；（2）專業技術；（3）品質考量；（4）需求的特性；（5）成本；（6）風險。
服務業產能規劃的挑戰
服務業產能規劃有三個重要挑戰：（1）服務必須靠近顧客；（2）服務是無法儲存的；（3）服務的需求是反覆無常的。
某些情況下，可使用「需求管理策略」（Demand Management Strategy）補償產能上的限制。例如，以訂價、促銷、折扣等以轉移尖峰需求時間，使組織能達到供需平衡。
發展產能策略
提升產能策略發展的方法如下：
（1）將彈性設計在系統之中。
（2）考慮產品生命週期。
（3）以「整體」（如系統）觀點來看產能變動。
在一系列的作業流程中，其產能比其他作業更低，即「瓶頸作業」（Bottleneck Operation），會造成系統不平衡，限制了系統的產能。
（4）準備處理「整批」產能。
（5）試圖平穩產能需求。
氣候、季節性或隨機因素都可能造成產能需求不平穩。一種解決方式是找出擁有「互補性需求型態」的產品或服務，使得需求型態可以相互抵消。此外，管理者也可以透過加班、工作轉包、存貨等方法來應付高於正常的需求。
（6）確認最佳營運水準。
若產出率低於最佳營運水準，增加產出率可降低平均單位成本，即具備「規模經濟」（Economies of Scale）。然而，若產出率超過最佳營運水準，平均單位成本將會愈來愈高，就會形成「規模不經濟」（Diseconomies of Scale）。
規模不經濟的原因，包括：（1）配銷成本增加；（2）複雜性增加，在控制與溝通上變得更加困難，而導致成本增加；（3）缺乏彈性；（4）額外的官僚層級，使決策過程緩慢，無法把握機會。
（7）選擇一個在擴展時的策略。
成為領導者的風險較高，但獲益的潛在機會也較高。
瓶頸作業
生產單位的最佳產出率是在成本最小時
限制管理
「限制」（Constraint）是指在達成目標的過程中，會局限流程或系統之績效的因素。限制主要可分為七類：（1）市場：不足的需求；（2）資源：沒有足夠的資源（例如，員工、設備和空間）；（3）物料：沒有足夠的原物料；（4）財務：不足的資金；（5）供應商：不可靠、前置時間長、品質不合標準；（6）知識或能力：缺乏或沒有完整的知識或技能；（7）政策：法律或制度的干預。
消除限制因素之五步驟為：
（1）指出系統最迫切的限制。
（2）在限制之下改變作業流程，以達到最大效益。
（3）確認流程中的其他非限制部分皆支援此限制（如瓶頸作業）。
（4）根據限制的類型尋找並評估方法以克服此限制。
（5）回到步驟1，重複此流程，直到所有層面的限制都被接受為止。。
產能方案的評估與決策
組織需要從各種不同的觀點來檢視未來產能的方案，如「經濟考量」或「公眾輿論」。若從經濟觀點出發，常見用以評估產能方案之技術包括：
（1）「成本─數量分析」：著重於成本、收益，以及產量之間的關係。
（2）「財務分析」：藉由財務分析來評估投資方案，並考慮貨幣的時間價值以判別投資方案的優劣。財務分析的兩個重要的觀念為：「現金流量」與「現值」。「現金流量」（Cash Flow）指現金收入與現金支出之間的差異。「現值」（Present Value）指投資方案所有未來現金流量折現後加總的現金總值。最常使用的三種財務分析方法分別為：「回收年限法」、「現值法」（Present Value, PV） 與「內部報酬率」（Internal Rate of Return, IRR）。
（3）「決策理論」：在具風險性與不確定性的情境下，進行各方案之財務比較的有效工具。
（4）「等候線分析」：等候線是瓶頸作業的表徵，通常應用在服務系統的設計或修改。
（5）「模擬」。
產能決策的策略意涵，對組織的各個領域來說有很大的應用價值。在產能決策中，「彈性」可以使組織在面對市場改變時更加靈敏，減低了依賴長期預測來估計需求的程度；彈性也讓組織更容易利用科技與其他創新的優勢。此外，釋放「產能緩衝」可利用較高的產能獲得較低的成本，來作為阻止競爭者進入市場的策略。「效率與利用率」的提升、「瓶頸作業管理」等，也是重要的議題。
假使組織決定進行「產能擴充」，有兩種決定時機與產能擴充程度的策略：
（1）「提早擴充」（Expand-Early）策略：目的在於達到規模經濟、提高市占率，或是比競爭者更早擴充。
（2）「觀望」（Wait-and-See）策略：優點在於因為供需可以更精確地配合，因此供過於求的狀況減少、產能利用率較高。
假使組織決定「縮編產能」，則「產能處置」（Capacity Disposal）策略就變得非常重要。
※以上整理自：何應欽譯（2019），Operations Management, 13e / William J. Stevenson.（2018），作業管理精簡版（第十三版），七版二刷，臺北：華泰文化出版。
（學習筆記／葉瑞其2021.06.23）