「策略管理」（Strategic Management）是決定組織長期績效的一套管理決策與行動；涵蓋規劃、組織、領導及控制等所有基本的管理功能，而為管理者重要的工作。「組織策略」描述一個組織如何進行其應做的事，如何成功面對競爭，與如何吸引並滿足顧客，以達到組織的目標。
策略管理經常提及「營運模式」（Business Model），簡單來說就是「公司賺錢的方法」。營運模式著重兩個因素：（1）顧客是否重視公司所提供的商品或服務；（2）公司是否能因此獲利。
策略管理的重要性
策略管理攸關組織績效的優劣。
所有組織，不論其型態或規模大小，都面臨環境的持續改變。藉由遵循策略管理的步驟，管理者可以檢視與決策攸關的變數。當管理者能妥善運用策略管理時，將有更好的準備來應付不確定的環境變化。
組織的組成通常是複雜而多元的。而策略管理就是要協調這些不同部門的活動，合力達成組織的目標。
策略管理程序與「SWOT分析」
「策略管理程序」（Strategic Management Process）包括策略規劃、執行與評估等六個步驟。
（一）界定組織使命、目標與策略。
（二）外部環境分析：檢視特定環境與一般環境中的趨勢與改變，評估機會與威脅。「機會」（Opportunities）是外部環境因素中的正面趨勢；「威脅」（Threats）則是負面的趨勢。
（三）內部環境分析：瞭解組織的「資源」與「能力」。
組織的「資源」（如：財務、物質、人員，與其他無形資產等）是組織的財產、組織所握有的籌碼。組織的「能力」是指執行工作時所需具備的知識與技能，也就是組織的手段。由於組織具有某項能力，而使組織能創造出某種主要價值，該能力即是組織的「核心能力」（Core Competencies） 。「核心能力」與「資源」是決定組織競爭力的重要武器。組織所擅長的任何活動，或所擁有的特殊資源，都可稱為「優點」（Strengths），而「弱點」（Weaknesses） 則是組織表現較差的活動，或組織需要但卻未擁有的資源。
（四）形成策略：考量外部環境的現實面，以及組織可用的資源和能力，並制定能夠幫組織達成目標的策略。
（五）執行策略：唯有能夠執行的策略才是好的策略。
（六）評估結果：策略是否幫助組織有效達成目標？有哪些地方需要調整？
前述針對組織內部「優點」（Strengths）、「弱點」（Weaknesses），以上外部「機會」（Opportunities）與「威脅」（Threats）之綜合分析，稱為「SWOT分析」。完成SWOT分析後，管理者就可開始擬定適當的策略。這些策略應該要能：（1）善用組織的優點及外部環境機會；（2）緩衝或保護組織免於受到威脅；（3）改正組織的致命弱點。
策略管理的過程
公司總體策略
管理者所制定的策略可分三種類型：「公司總體策略」、「事業單位策略」和「功能策略」。
「公司總體策略」（Corporate Strategy）決定公司期望在何種產業中發展，以及要如何發展等議題。包括組織的使命和目標，以及組織每個事業單位在未來發展所扮演的角色。另一個環節是，高階管理者必須決定公司在產業中的發展方向。
公司總體策略大致分為三種：「成長策略」、「穩定策略」及「更新策略」。
組織策略的種類
成長策略：集中化、垂直整合、水平整合、多角化
「成長策略」（Growth Strategy）是透過現有事業或新增事業，以擴充其市場規模或產品數目。採用成長策略的公司，可能因而增加銷售額、員工人數與市場佔有率等。可透過「集中化」、「垂直整合」、「水平整合」或「多角化」來幫助公司的成長。
「集中化」（Concentration）是藉由專注公司的主要營運業務，與增加主要業務有關的產品和服務來達成。
有時，公司會透過「垂直整合」（Vertical Integration）來控制其投入（向後垂直整合）、產出（向前垂直整合），或同時控制兩者來達到成長。「向後垂直整合」是組織藉著跨足其供應商，來獲得投入（常指原物料的穩定供應）的控制權。「向前垂直整合」則是組織藉著成為自身產品或服務的配銷商，來加強對通路端的控制。
「水平整合」（Horizontal Integration）是指公司結合同一產業的其它組織來成長，也就是和競爭者結合在一起。
組織也可透過相關或非相關產業的「多角化」（Diversification）來成長，「相關多角化」是指公司合併或購入相關但不同產業的公司，來達到成長的目標。
穩定策略與更新策略
「穩定策略」（Stability Strategy）係指組織會持續其現有業務的公司總體策略。在這種策略下，組織雖不會成長，但亦不會衰退。如：持續提供相同的產品或服務給相同的顧客、維持原有的市場佔有率、維持組織以往的投資報酬率等。
當組織有麻煩時，必須採取適當的因應行動。管理者必須發展出新的策略，來改進影響績效的問題點，即「更新策略」（Renewal Strategies）；主要有「緊縮策略」及「轉型策略」兩種。
「緊縮策略」（Retrenchment Strategy）是一種短期的更新策略，使用於當績效問題不很嚴重時。採緊縮策略有助於穩定營運、調養組織的資源與能力，並為下次的競爭作好準備。
如果組織的問題更嚴重時，則需採較激烈的「轉型策略」（Turnaround Strategy）。執行更新策略時，管理者常需要縮減開支，並重建組織業務。
BCG矩陣
當組織的總體策略包含數個事業時，管理者可利用「投資組合矩陣」（Corporate Portfolio Matrix）來進行管理。
「BCG矩陣」（BCG Matrix）是由波士頓顧問群（Boston Consulting Group, BCG）所發展的策略工具，其架構提供管理者瞭解不同事業，並幫助管理者安排資源分配的先後順位。BCG矩陣的橫軸代表市場佔有率的高低，而縱軸則為預期的市場成長率。可以針對對企業的各個事業單位作SWOT分析後，將其定位在BCG矩陣的四個分類之一。
BCG矩陣的策略涵意為：「落水狗事業」（Dogs）因處在不具潛力的市場中，而且僅有小規模的市佔率，可儘早出售或清算。應限制「金牛」（Cash Cows）事業單位的新投資，並儘可能的「擠乳」以獲取大量現金。而後將現金投資於「明星事業」（Stars），以及市場佔有率有可能繼續提高的「問題事業」（Question Marks）上。
對「明星事業」的大量投資，將有助於組織抓住市場的高成長率，與維持高市場佔有率，更進而累積未來獲利的可能。隨著市場漸趨成熟與銷售成長減緩，「明星事業」終究會發展為「金牛」。
最困難的決策莫過於「問題事業」的處理，在經過審慎分析後，有些問題事業可能會被賣掉，有些則可能會成為「明星事業」。
BCG矩陣
競爭策略與競爭優勢
「競爭策略」（Competitive Strategy）決定組織如何在所處的產業環境中競爭與獲利。當一個組織有很多事業單位，且各事業單位間彼此獨立且可自定其發展策略時，該單位即稱為「策略事業單位」（Strategic Business Unit, SBU）。「事業單位策略」旨在界定其競爭優勢、提供的產品或服務，以及目標客群等。
「競爭優勢」（Competitive Advantages）是讓組織得以超越同業的明顯優勢。這項優勢來自組織的「核心能力」，即別人無法做到，但我們可以做到，或我們可以做得比別人更好的一種能力。除核心能力外，競爭優勢也可能來自組織擁有、而競爭者卻沒有的「資產」或「資源」， 讓組織得以超越同業的明顯優勢。
在面對競爭者與環境的變化中，只是發展出競爭優勢還不夠，還必須能長久維持競爭優勢。
五力模式
麥克．波特（Michael Porter）的「五力模式」（Five Forces Model）指出，在任何產業中，其競爭規則都受五種力量所支配，這五種力量也決定了產業的吸引力及獲利性，管理者可利用這五項因素來評估一個產業的吸引力。
（一）新進入者的威脅：新競爭者進入某一產業的難易程度。
（二）替代品的威脅：企業的產品為其它產業產品替代的難易程度。
（三）購買者的議價能力：購買者（消費者）議價能力的強弱。
（四）供應商的議價能力：供應商議價能力的強弱。
（五）現存的競爭者：產業內現存廠商間的競爭程度。
產業分析的五力模式
低成本、差異化與集中化策略
一旦完成評估五力分析與SWOT分析後，就可選擇一個適當的競爭策略。根據Porter的分析，沒有任何一家公司能滿足所有顧客的需求，管理者應選擇可為組織帶來競爭優勢的策略。
Porter認為競爭優勢不外來自比其他競爭者更低成本的「成本領導策略」（Cost Leadership Strategy）；以及提供獨特產品或服務的「差異化策略」（Differentiation Strategy）。差異化可能來自極高的品質、非常好的服務、創新的設計、技術能力或絕佳的品牌形象等。
低成本與差異化均是在廣泛市場中尋求競爭的優勢。而「集中化策略」（Focus Strategy）是在較小的市場區隔中，建立成本優勢（成本集中化）或差異化優勢（差異集中化）。區隔的劃分可利用：產品種類、顧客類型、配銷通路或購買者的地理區域等因素。集中化策略是否可行，決定於市場區隔的大小，以及組織能否從該市場區隔獲得足夠的利益。
最後，「功能策略」（Functional Strategy）是組織的各功能部門所用的策略，目的是用來支援組織的競爭策略。
當代策略管理議題
在現今任何一個組織中，管理者所面對的是日益激烈的全球競爭，以及來自於投資者和顧客，更高水準的需求與期望。在高度不確定的環境下，策略的靈活運用是相當重要的。「策略靈活性」（Strategic Flexibility）係指確認外在環境的變化、快速投入資源，及認清策略是否可行的能力。
而要應付今日複雜的環境，組織策略有三項重要的方向，分別是：「電子商業科技」、「顧客服務」和「創新」。
「電子商業科技」方面，採差異化策略的公司必須能提供「顧客可以感覺不同」的獨特產品或服務。如：縮短顧客反應意見的時間、快速的線上回覆、自動化採購與付款系統等。而集中化策略是針對特定市場區隔，為特定的顧客量身訂做產品，如：架設線上聊天室或互動討論區、爲特定的商品與特定客群設計網站、在網上處理薪資或編列預算等。此外，「虛擬與實體」是非常重要的一項電子商業策略。使用「虛擬與實體」的組織能夠善用線上資源（虛擬）與傳統的業務據點（實體）。
「顧客服務」方面，強調顧客服務的公司，需要一個「顧客至上」的組織文化策略。建立一個有效率的顧客溝通系統、「滿足顧客需求」是很重要的顧客服務策略。只有好的組織文化，再加上訓練有素的員工，才可能有好的客服。
「創新策略」並不限於全新產品的推出，它也包括現有科技的新應用。組織所採行的策略反映出管理者對於「創新」的想法，包含：創新的焦點與創新的時機。還有一種引領創新的策略是：「聚焦於流程的改善」。
第一個在市場推出新商品或使用新流程的組織稱為「先行者」（First Mover）。先行者的優點包括：（1）擁有創新者與產業領導者的聲譽；（2）成本和學習利益；（3）控制稀少的資源，並讓競爭者無法利用資源；（4）維繫和客戶的關係，以及建立顧客忠誠度的好機會。
作為先行者的缺點則是：（1）無法確定科技和市場的發展方向；（2）被競爭者模仿的風險；（3）財務和策略上的風險；（4）昂貴的研發成本。
有些組織走創新路線，希望能掌握持久的競爭優勢；也有組織的策略就是當追隨者，讓先行者承擔大部分的創新風險，然後仿效其產品或流程，而仍能發展出持久的競爭優勢。管理者要選擇先行者或追隨者，則取決於組織的創新哲學，以及組織所擁有的特定資源與能力。
※以上整理自：林孟彥、林均妍譯（2011），Management, 10e / Stephen P. Robbins, Mary Coulter.（2009），管理學，十版，臺北：華泰文化出版。
（學習筆記／葉瑞其 2021.07.10）